Een ingebeelde kwaal

niet stil) en de illusie dat een strategie, eenmaal geformuleerd, systematisch en
top-down tot uitvoering zou kunnen worden gebracht (strategie ontstaat ook toevallig,
geleidelijk en van onderop). Strategie ontstaat niet alleen door het vastleggen
van procedures, systemen en rapportages als middel om tot strategie te komen
maar ook door te experimenteren, door patronen die inslijten en het internaliseren
van signalen uit de omgeving; strategie als uitkomst van een mix van intended en
unintended actions (Mintzberg, 1987; 1994). De wereld van vandaag vraagt immers
om flexibiliteit en vereist van een organisatie dat:
‘[it] must respond continuously to a complex, unpredictable environment, it cannot
rely on deliberate strategy. In other words, it cannot predetermine precise patterns in
its activities and then impose them on its work through some kind of formal planning
process. Rather, many of its actions must be decided upon individually, according
to the needs of the moment. It proceeds incrementally; to use Charles Lindblom’s
words, it prefers ‘continual nibbling’ to a ‘good bite’ ‘(Mintzberg et al., (2001) p. 413).
Het denken over strategie als een op kennis, analyse en lineair toekomstdenken
gerichte activiteit heeft daarmee plaatsgemaakt voor een veel bredere oriëntatie en
een veelheid aan perspectieven waarbij strategie zich in allerlei (elkaar conflicterende)
gedaanten voordoet met evenzoveel scholen en benaderingen (Van der
Steen & Van Twist, 2012). Illustratief zijn de beroemd geworden 5 p’s die Mintzberg
(1987) identificeerde. In zijn benadering kan strategie een plan zijn, een middel om
via een doordachte planning en implementatie tot een beoogd resultaat te komen,
maar ook een ‘ploy’, een manoeuvre om de positie ten opzichte van een andere
partij te sturen, strategie als machtsspel. Strategie kan ook een patroon zijn waarbij
strategie wordt gezien als de resultante van al dan niet doelbewust consistent gedrag,
ofwel een perspectief waarbij strategie iets zegt over de manier waarop een
organisatie zichzelf positioneert, als een wijze van denken en doen. Ten slotte
schetst hij een benadering waarbij strategie wordt gezien als een positie, als de
manier waarop een organisatie zichzelf positioneert in de omgeving. Kortom, de
schakeringen zijn schier oneindig.
Het domein van strategieonderzoek is lange tijd voorbij gegaan aan de grotere
sociale verbanden en structuren waarin strategievorming als vorm van menselijk
handelen plaatsvindt. Waar de klassieke stroom strategie ziet als iets wat een organisatie
heeft of kan inzetten (o.a. Ansoff, 1965; Porter, 1980), bepleit een groeiend
aantal auteurs dat strategie is wat mensen in organisaties doen (Whittington e.a.,
2006; Jarzabkowski & Seidl, 2006; Van Twist e.a., 2007, Jacobs, 2007, Johnson, 2012).
Strategie is geen ding, maar een activiteit. De focus van deze strategy as practiceschool
is gericht op handelende actoren, die in de woorden van Van Twist (2007):
‘niet alleen beïnvloed worden door hun organisatorische, sociale en institutionele
context, maar die zelf ook deze contexten (proberen te) beïnvloeden om veranderingen
te bewerkstelligen. Handelende actoren construeren en ‘produceren’ de verbinding
tussen enerzijds de abstracte conceptuele werkelijkheid van de analyse van de
omgeving en anderzijds de sociale interactie waarbinnen dit plaatsvindt.’
14 Een ingebeelde kwaal