Een ingebeelde kwaal

4 Second Opinion
In de voorafgaande hoofdstukken hebben we naar aanleiding van de survey en
gesprekken de vragen behandeld ‘wat is strategisch vermogen’, ‘hoe is het ermee
gesteld’ en ‘hoe zou het beter kunnen’. Zoals in de inleiding en het voorgaande
hoofdstuk aangegeven willen we hieronder nader reflecteren op de vraag waarom
de zoektocht naar verbetering van het strategisch vermogen zo persistent is. We
stelden in dit verband eerder dat vragen die steeds weer worden gesteld en kennelijk
nooit tot bevredigende antwoorden leiden meestal ergens anders over gaan.
Verder suggereerden we dat die ‘andere kwestie’ wel eens te maken zou kunnen
hebben met een groeiende onzekerheid over de rol en positie van de departementen.
Deze onzekerheid zou passen in een breder patroon van een veranderende
overheid in een snel veranderende samenleving, waarmee de kerntaak van deze
overheid, publieke dienstverlening, inmiddels minder goed uit de verf zou komen.
In dit hoofdstuk verkennen we deze gedachte nader en reflecteren we op de betekenis
van deze ontwikkelingen voor de vraag naar de staat van het strategisch vermogen
van de Rijksoverheid.
Allereerst willen we benadrukken ons ervan bewust te zijn dat de samenleving,
en daarmee de overheid, voortdurend aan verandering onderhevig is. In die zin
zou er dus niet zoveel nieuws onder de zon zijn. Bovendien is ‘strategie’ altijd een
worsteling, zeker in het publieke domein waar per definitie onderling strijdige belangen
spelen. Kortom: de hardnekkigheid van de vraagstelling is in dat opzicht een
natuurlijk gegeven. Daarnaast geldt dat het niet eenvoudig is immuun te blijven
voor de verleiding van het broken system-denken, dat altijd en overal slecht functionerende
organisaties ontwaart die verbetering behoeven. Secretarissen-generaal,
die in de survey de stand van het strategisch vermogen kritisch beoordelen terwijl
iets minder dan de helft van de respondenten hier positief tegenover staat, zouden
wel eens ontvankelijk kunnen zijn voor deze perceptie. In dat verband zou het
woord van organisatiekundige Jeff Lawrence heilzaam kunnen werken: ‘There is no
such thing as a dysfunctional organization, because every organization is perfectly
aligned to achieve the results it currently gets’ (Heifetz, Grashow, Linsky, 2009).
Anderzijds wordt in de survey door respondenten aangegeven dat de relatief sterke
strategische kwaliteiten die men zichzelf toeschrijft, zoals externe oriëntatie, ook
gelden als belangrijkste verbeterpunten. Kennelijk is men er dus toch niet gerust
op. Tijdens de gesprekken met beleidsambtenaren werd deze indruk van onzekerheid
ten aanzien van de positie en rol van de eigen organisatie versterkt, zoals blijkt
uit hoofdstuk 3. Dit is wat ons betreft een belangrijk gegeven in het kader van de
vraag naar verbetering van het strategisch vermogen. Strategie ontstaat immers
naar aanleiding van de hoofdtaken van een departement, en moet passen binnen de
missie van de organisatie. Strategievorming op bijzaken zal weinig succes genereren.
Wie moeite heeft deze taken en missie te formuleren zal minder goed in staat zijn
strategisch te handelen. Wie zelf zwalkt, heeft moeite stippen aan de horizon te
identificeren.
Second Opinion
49