Een ingebeelde kwaal

More documents

Recommendations

Info

wordt door verschillende gesprekspartners opgemerkt dat het bij strategisch vermogen vooral gaat om de professionaliteit van de ambtenaar die in staat is om integraal te kijken naar zijn beleidsportefeuille en daarbij binnen en buiten de organisatie verbinding maakt met relevante spelers. Zie Grafiek 15. 3.2 doorbreken verkokering is mensenwerk Om het strategisch vermogen van de Rijksoverheid te vergroten is het ontwikkelen van een integraal perspectief van belang. Voor ministeries geldt dat veel zaken relatief eenvoudig en meestal binnen de eigen beleidskolom kunnen worden geregeld. Anderzijds brengt dit het risico met zich mee dat maatschappelijke vraagstukken die samen werking met andere departementen en uitwisseling van informatie vergen niet tijdig worden geïdentificeerd. Leidinggevenden zijn in de survey kritisch over de prestaties op dit terrein. Zij vinden dat de afstemming van beleid verbetering behoeft. Structuuraanpassingen zijn niet altijd de oplossing… In het algemeen zien leidinggevenden geen heil in het aanpassen van de departementale organisatiestructuur om daarmee het strategisch vermogen te versterken. Secretarissen-generaal denken daar in de survey anders over. Zij vinden dit in meerderheid wel een bepalend aspect voor het versterken van het strategisch vermogen. Aanpassen van de departementale oranisatiestructuur Overige leidinggevenden Directeur dg sg 0% 20% 40% 60% 80% 100% sg dg Directeur Overige leidinggevenden belangrijk 60% 11% 19% 11% niet belangrijk 40% 89% 81% 89% Grafiek 16: de mate waarin het aanpassen van de departementale organisatiestructuur als belangrijk element wordt gezien afgezet tegen functie; n=298 Een verklaring zou kunnen zijn dat een Secretaris-generaal meer dan anderen gericht is op de structuur van een departement terwijl Directeuren-generaal en andere leiding gevenden primair op de eigen beleidskolom gericht zijn. In gesprekken wagen sommigen zich zelfs aan de uitspraak dat de organisatiestructuur maar één van de weinige dingen is waar een Secretaris-generaal daadwerkelijk over gaat. 40 Een ingebeelde kwaal
In de survey wordt samenwerking tussen beleidsdirecties gemiddeld genomen door meer respondenten als een tastbare verbetermogelijkheid gezien. Het één sluit het ander natuurlijk niet uit. Structuurveranderingen kunnen er volgens sommigen toe leiden dat er beter wordt samengewerkt. Zo geeft een gesprekspartner aan dat ‘door mensen bij elkaar te zetten in een directie, nieuwe verbanden ontstaan waardoor mensen gedwongen worden om samen te werken.’ Versterken samenwerking tussen beleidsdirecties Overige leidinggevenden Directeuren dg sg 0% 20% 40% 60% 80% 100% sg dg Directeuren Overige leidinggevenden belangrijk 60% 34% 43% 44% niet belangrijk 40% 67% 57% 56% Grafiek 17: de mate waarin het versterken van de samenwerking tussen beleidsdirecties als belangrijk element wordt gezien afgezet tegen functie; n=298 …hetzelfde geldt voor het bevorderen van interdepartementale samenwerking… Geen enkele Secretaris-generaal noemt het bevorderen van de interdepartementale samenwerking als element om tot verbetering van het strategisch vermogen te komen, terwijl bijna een derde van de overige leidinggevenden dat in de survey wel doet. De sg’s lijken van opvatting dat het strategisch vermogen niet sterk wordt bevorderd door nog slimmere combinaties van taken en portefeuilles. Zij zien kennelijk meer mogelijkheden om binnen het eigen departement verbeteringen aan te brengen. Een andere mogelijke verklaring voor het gebrek aan enthousiasme is dat dit soort keuzes primair aan de politiek zijn. Over de recente departementale herindelingen werd tijdens de formatie besloten. Volgens direct betrokkenen was de ambtelijke invloed op die besluitvorming vrij gering, laat staan dat de versterking van het strategisch vermogen een belangrijk argument was. Opvallend is dat vrijwel geen enkele gesprekspartner het Strategieberaad Rijksbreed (sbr) noemt als belangrijke speler in de versterking van het rijksbrede strategisch vermogen. Het sbr wordt kennelijk niet gezien als relevant overlegorgaan voor interdepartementale afstemming van strategische vraagstukken. Een gesprekspartner merkt op dat het sbr ooit bedoeld was als overlegorgaan van strategiedirecteuren, inmiddels ‘sturen sommige departementen de plaatsvervangers van de plaatsvervangers’. Het sgo zou het sbr een stevigere positie kunnen geven door zich duidelijker als opdrachtgever op te stellen. Dit was oorspronkelijk ook de bedoeling van de Commis- Anamnese 41
Page 1 and 2: Een ingebeelde kwaal Het strategisc
Page 7 and 8: Het belang van kennis voor strategi
Page 9 and 10: Inleiding The best way to predict t
Page 11: die Rijksoverheid zelf hierbij een
Page 14 and 15: ontstaan. De recente politieke keuz
Page 16 and 17: niet stil) en de illusie dat een st
Page 18 and 19: ambitie van het sgo is om de extern
Page 20 and 21: leiding gevenden bij de beleidsdire
Page 22 and 23: 20 Een ingebeelde kwaal
Page 24 and 25: In vergelijking met 5 jaar geleden
Page 26 and 27: In vergelijking met het gemiddelde
Page 29 and 30: Elementen ter verbetering van strat
Page 31 and 32: scoort. Blijkbaar hebben leidinggev
Page 33 and 34: Top-4 ‘slechtste’ departementen
Page 35: Bodyscan 33
Page 38 and 39: Verbeteren uitdragen visie ambtelij
Page 40 and 41: …bijvoorbeeld door meer gelegenhe
Page 44 and 45: sie Borstlap (2002). Op die manier
Page 46 and 47: 3.4 in dienst van de samenleving He
Page 48 and 49: Ook is het belangrijk dat er in de
Page 51 and 52: 4 Second Opinion In de voorafgaande
Page 53 and 54: gen en wensen verscheiden publiek.
Page 55: Concluderend denken we dus dat er m
Page 58 and 59: Kennis Een opvallende bevinding uit
Page 60 and 61: Onderzoekstechnische verantwoording
Page 62 and 63: Directoraat-generaal. Op basis hier
Page 64 and 65: Om op basis van het onderzoek uitsp
Page 66 and 67: Vragenlijst survey en interviews St
Page 68 and 69: C2 Vraag 3b Hieronder treft u een l
Page 70 and 71: Vragenlijst interviews Algemeen 1.
Page 72 and 73: i&m 1. Bij de vraag welk departemen
Page 74 and 75: Ministerie van Onderwijs Cultuur en
Page 76 and 77: Jarzabkowski P., D. Seidl (2006), T
Page 78: 76 Een ingebeelde kwaal

Een ingebeelde kwaal

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?