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Para el experto, los megaproyectos
fracasan en gran medida porque “simplemente
son muy difíciles”. Sin embargo,
aclara que las iniciativas mineras no son
necesariamente las más complejas, si se
comparan con las que desarrollan otras
industrias.
Si la minería se queja por la gran cantidad
de permisos sectoriales que debe superar
para desarrollar sus megaproyectos,
Merrow asegura que esto no es muy diferente
a lo que sucede en otros sectores.
biernos
locales, o las adversas condiciones
climáticas de los lugares donde se ubican
los megaproyectos, son incluso menores
a las que deben enfrentar otras industrias,
dice el consultor internacional.
Objetivos claros
Entonces, ¿cuáles son las causas que in-
Merrow explica que la falta de claridad de
los objetivos y las prioridades del negocio
cuando se inicia un megaproyecto son una
de las principales razones que impiden
su éxito. También menciona como causas
errores en los datos técnicos básicos,
y problemas en la conformación de los
equipos ejecutivos a cargo de funciones
críticas, entre otros.
“Es esencial tener objetivos claros. Los
objetivos poco claros afectan negativamente
a todos los otros elementos primarios
involucrados en el desarrollo de
megaproyectos”, resume Merrow.
En este sentido, cobra especial importancia
la ingeniería inicial, el área de adquisiciones
y la gestión de construcción de
los proyectos, dice el presidente Ejecutivo
de Lumina Copper, Nelson Pizarro, a cargo
del proyecto minero Caserones.
Esta nueva mina de cobre, ubicada en
la Región de Atacama, debería entrar en
operaciones este año culminando así un
largo desarrollo que se ha prolongado por
casi una década. En todo este tiempo, la
tades
y situaciones imprevistas que han
permitido sacar varias lecciones, comenzando
por el EPCM (Engineering, Procurement,
Construction Management), como
reconoce Pizarro.
“Asumimos el supuesto de que la experiencia,
procedimientos y liderazgo del
contratista principal nos permitiría tener
un equipo owner pequeño dedicado principalmente
a las decisiones relevantes. El
supuesto no ocurrió, porque se nos proveyó
de un equipo de proyecto débil en
liderazgo, experiencia y motivación en los
niveles gerenciales y profesionales, especialmente
en la fase construcción”, precisa
el ejecutivo.
De acuerdo al presidente Ejecutivo
de Lumina Copper, los aspectos más débiles
que detectaron en el desarrollo de
Caserones fueron la calidad de la ingeniería,
la administración y organización
de bodegas de proyecto, el manejo de
los vendors, y el liderazgo y organización
de terreno.
“En un EPCM se debe asegurar la
idoneidad de los profesionales del contratista,
si no es posible por condiciones
de mercado, se debe implementar
un equipo del dueño fuerte, y tener
contraparte de ingeniería muy sólida”,
agrega Pizarro.
Coincide con este diagnóstico el presidente
de la Asociación de Empresas Consultoras
de Ingeniería (AIC), Elías Arze,
quien destaca además la importancia de
contar con proveedores y empresas de
ingeniería que puedan responder adecuadamente
a los requerimientos de los
proyectos.
“Uno de los factores importantes de
Foto: Fisa.
El presidente Ejecutivo
de Lumina Copper,
Nelson Pizarro.
Foto: Joaquín Ruiz.
Edward W. Merrow,
CEO de la consultora IPA.
julio 27 nme