2008 Vol. 2 Num. 1 - GCG: Revista de Globalización, Competitividad ...

Bernardo Kosacoff y Andrés Lopezson, por ejemplo, factores asociados a lacalidad, tiempo de entrega, fiabilidad delproducto, etc.A la vez, desde la literatura de la organizaciónindustrial, y en base a la teoría decontratos incompletos, se han presentadoargumentos que sugieren que los riesgosde «externalizar» determinadas actividadestambién dependen de la calidad del ambientecontractual de los países en los quelas firmas subcontratistas se desenvuelven(Helpman, 2006; Nunn, 2005).En cualquier caso, dadas las carenciasen materia de capacidades innovativas ytecnológicas que exhiben, en general, lasredes de proveedores en los países en desarrollo–y los débiles ambientes legalesque prevalecen en dichos países-, es másfactible que las firmas de los los países endesarrollo tiendan a insertarse en cadenascon estructuras cuasi-jerárquicas o jerárquicas,mientras permanecen excluidosde los sistemas tipo red (network) –o participande este último tipo de arreglos enforma marginal o únicamente a nivel local-(Humphrey y Schmitz, 2000).Como se dijo antes, además de analizarlas estructuras de gobierno, es importantetambién examinar en qué medida se abrenoportunidades de jerarquización para lasempresas ubicadas en las distintas etapasde las CGV. Si bien esta noción ha sido objetode críticas por su naturaleza «difusa»(ver Morrison et al, 2006), se entiende quedenota, en general, el proceso que permitepasar a desarrollar actividades más complejasdentro de la cadena de valor. Estopuede incluir producir más eficientemente(jerarquización en los procesos o processupgrading), orientarse a líneas de productocon mayor valor unitario (jerarquización enlos productos o product upgrading), desplazarsehacia tareas que requieran mayorescapacidades –por ejemplo, diseñoo marketing- (jerarquización funcional ofunctional upgrading) o aplicar la competenciaadquirida en una función particularpara desplazarse hacia otro sector (jerarquizaciónintersectorial o intersectoral upgrading).Como señalan Pietrobelli y Rabelloti (2005),la jerarquización, en última instancia, deberíaimplicar un proceso de alejamientode las actividades en donde la competitividaddepende de los costos y las barrerasde entrada son bajas. En particular, lajerarquización funcional puede reducir lavulnerabilidad de la posición competitivade una firma, ya que en la etapa de manufacturausualmente hay mayor competenciade productores con bajos salariosvis a vis las actividades más intensivas enconocimiento –como diseño, logística, innovación,etc., en donde pesan más otrosfactores (por ejemplo el capital humano olas capacidades tecnológicas).En todo caso, participar de una CGV no es,a priori, un aspecto positivo desde el puntode vista de la competitividad a largo plazode una empresa (ni de las perspectivas dedesarrollo económico de un país), sino quedicha participación debe estar acompañadade un conjunto de factores que estimulenla jerarquización (upgrading) de las firmaslocales y permitan que ellas absorbanlos potenciales beneficios derivados deinsertarse en dichas cadenas.El análisis de los esquemas de subcontrataciónobservados en algunos paísesde Asia Oriental muestra las posibilidadesde jerarquización que existen en ciertoscontextos. Así, en países como Singapuro Taiwán se produjo una transición desdecontratos OEM (original equipment manufacturer)-en donde la empresa nacionalproduce un bien diseñado totalmente porla ET, y lo que se busca es reducir costos-, a esquemas ODM (original design manufacturer)–en los que si bien el diseño básicodel producto todavía lo hace la ET, la23GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 1 ISSN: 1988-7116