Comunicazione_AIMAG SpA - Scienze politiche

IL CAPITALE ORGANIZZATIVO
DI AIMAG
in secondo piano l’efficienza, si è
passati ad una organizzazione
diversa, a matrice, molto più
complessa, perché in essa
convivono anime diverse.
L’organizzazione si fa più «piatta», la
necessità di adattarsi rapidamente
alle esigenze del mercato e di essere
flessibile sono garantiti dallo
sviluppo di ruoli di collegamento e
trasversali, si fa leva sul
decentramento dell’autorità.
Il potere decisionale si diffonde
nell’organizzazione, la focalizzazione
è sulle competenze tecniche ma
anche su quelle organizzative,
manageriali.
Nel nucleo dei servizi tecnici, meno
esposto alle variabilità ambientali,
permangono, invece, le
caratteristiche della configurazione
precedente.
Merita precisare a questo proposito
che, avendo l’obiettivo di «gestire il
cambiamento nella continuità», non
si è voluto sottoporre tutta la
struttura a cambiamenti improvvisi e
radicali, con rischio di shock
organizzativi, creando unità
organizzative separate per la
gestione dei servizi tradizionali e per
la gestione delle nuove commesse o
delle attività eccellenti.
Consapevoli della difficoltà della
scelta, si è deciso che siano le stesse
persone e le stesse unità
organizzative a gestire le une e le
altre, ravvisando in ciò
un’importantissima occasione di
crescita dell’intera organizzazione.
La partecipazione alle gare ha reso
ancora più forte l’esigenza di
conferire a posizioni trasversali e di
livello inferiore a quello dirigenziale il
potere decisionale per gestire un
processo complesso, intersettoriale e
temporaneo quale quello
dell’aggiudicazione della gara e della
gestione successiva della commessa.
Alcuni dati supportano quanto
appena osservato.
L’attenzione dell’azienda a
rispondere tempestivamente alle
sollecitazioni interne ed esterne è
testimoniata dal fatto che, dal 2001
ad oggi sono aumentate, in maniera
esponenziale, le nuove job e che si è
mantenuto un elevato tasso di
revisione dei documenti di
formalizzazione organizzativa
(procedure e istruzioni tecniche).
Andamento delle nuove job
2000 2001 2002 2003 2004
Nuove job 2 1 4 8 7
Sono cresciuti i servizi da erogare, le
problematiche comuni da affrontare
e la loro complessità, quindi, sono
state attenuate la centralità
dell’individuo «singolo» e la
«rigidità» della struttura funzionale
per dare spazio ai gruppi e ai ruoli
trasversali: 9, nel 2004, tra gruppi di
lavoro, comitati e responsabili di
attività interorganizzative.
Anche nell’ottica di una migliore
creazione, diffusione e sviluppo della
conoscenza, attraverso la
produzione di conoscenza
strutturata, in azienda si cerca di
revisionare costantemente, quando
ci sono cambiamenti, le istruzioni
tecniche e le procedure operative,
così come di crearne di nuove e,
quando necessario, di eliminare
quelle obsolete.
Aumentano i ruoli
trasversali
per affrontare
la complessità
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