fundação mineira de educação e cultura - Universidade FUMEC

O desempenho visto na perspectiva de aptidões diligentes e flexível é um recurso dinâmico,
inserido no sistema operacional, sendo importante seu monitoramento para percepção de
elementos a serem alterados, principalmente em mercados turbulentos. Nestes ambientes
turbulentos, acontecem inúmeras oportunidades, assim é preciso zelar pelo cotidiano e
assimilar as mudanças naturalmente.
Assim, o desempenho evidência o suporte rígido e indica que o planejamento estratégico tem
efeitos de desempenho positivo na indústria. Integrando a elaboração da estratégia
descentralizada e processo em ambiente dinâmico (ANDEREN, 2004).
O desempenho tem processos previsíveis direcionados para a ordem da empresa, detalhes e
especificidades únicas, que, quando dispersas, podem prejudicar as habilidades que criam
valor na inovação. Alguns autores como Teece, Pisano, Shuen (2007) e Eisenhardt e Martin
(2000) veem o desempenho como um elemento da capacidade dinâmica, o que para a VBR
emerge nas empresas que precisam servir os clientes individualmente.
De acordo com Fung, Fung e Wind (2008), networkings têm criado oportunidades para
combinar capacidades de diferentes regiões produzindo inovações de produtos, o que tem
impactado em várias áreas atribuindo valores a todos os envolvidos. Os recursos de apoio à
criação de novos mercados devem ser focados no domínio de escala geográfica e para
emergirem sozinhas devem ser globais e únicos. Winter (2007) afirma que o valor único
frente à iniciativa estratégica cria valor significativo para empresa e clientes, com base no
processo de negócio real e seus pontos fortes. O desenvolvimento de novos produtos, como
praticado em muitas empresas, é um exemplo de uma primeira ordem para a “capacidade
dinâmica” (EISENHARDT; MARTIN, 2000).
Na indústria automotiva, alguns elementos chaves existem para o controle e a manutenção do
desempenho, sendo eles 1) Just in time, 2) Detenção de defeitos, 3) Inventário, 4) Frequente
revisão de operações, 5) Circuito de qualidade de ferramentas. Estes atributos foram
implementados na decada de 1980 pela Toyota para organizar o volume produzido
(FUJIMOTO, 1994). O autor considera ainda que tantos elementos em sua estrutura
(processos de pesquisa e desenvolvimento, relações com fornecedores, processos de
identificação de necessidades de mercado, processos decisórios, modelo de negócios,
fidelidade e comprometimento, governança, gestão do conhecimento etc.) tornam
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