zum Download - bei der Arbeitnehmerkammer Bremen

unterschiedliche Kompetenzen, die die reinen Weiterbildungstrainer haben und die auch
so Berater für diese Change-Prozesse haben müssen.“ (Interview 13, S. 5)
Ein Unternehmen, das stark durch amerikanische Traditionen bestimmt ist, setzt
einen Teil der Personalentwickler gezielt als Unruhestifter, als Provokateure, als
Trend-Scouts im Unternehmen ein:
„Daneben gibt es einen Bereich, und über den sollen wir inhaltlich uns mehr
unterhalten, der nennt sich Management Organisation und Development, ein ganz
junger Bereich, keine Ahnung von Organisation, wirklich sehr wichtige Voraussetzung
für Lernen, also keine klassische Blockade oder keine Erfahrung, sondern die
positioniere ich in der Organisation auch so, dass diese Mitarbeiter aufgrund ihres
Alters, ihrer fehlenden Erfahrung das Recht zur Provokation, das Recht zur Frage haben
in allen Unternehmensbereichen ohne Rücksicht auf Rasse, Herkunft, Religion, Status
etc. Das lernen wir, das kann man natürlich nicht sprungfix erzielen, sondern sie haben
ja klassische etablierte Managementrollen, sie haben klassische Arbeitnehmerrollen, sie
haben klassische Personalrollen, das mache ich seit Mitte 1995, und ich merke seit
Anfang 1998 nachhaltige Veränderungen der Auseinandersetzung mit
Organisationsentwicklung als auch mit Mitarbeiterentwicklung. Wenn Sie so wollen,
die Zielsetzung ist es für ein internes Beratungsbüro oder eine Kanzlei haben, in der
interessante Menschen sitzen, die mehr als andere in der Lage sind, Trends
aufzunehmen, neues Denken in das Unternehmen hinein zu bringen, die haben von mir
den Spitznamen „trend scouts“ bekommen, die werden von mir über ein
Führungssystem auch so geführt, sie werden auch bezahlt für den Anteil dessen was sie
produktiv und erfolgreich ins Unternehmen als Neuerungen einbringen.“ (Interview 7,
S. 7)
Dabei wird häufig mit einfachen Modellen, mit Analogien etwa zum Fußballspiel
gearbeitet, (Interview 7, S. 9 ff.), um aus verallgemeinerbaren Erfahrungen zu lernen.
Die Aufwertung von Weiterbildung und Personalentwicklung in Unternehmen führt
aber keineswegs dazu, dass der Personalbestand aufgestockt wird. Auch wenn
durchgehend angenommen wird, dass die Bedeutung dieses innerbetrieblichen
Handlungsfeldes auch in Zukunft steigen wird, so rechnet doch niemand mit einer
nennenswerten Aufstockung des Personals, vielmehr soll der wachsende Bedarf
vorwiegend mit externen Kräften gedeckt werden. Damit wird die Zusammenarbeit
zwischen internen und externen Experten zum entscheidenden Qualitätsfaktor, der in
der bisherigen Diskussion noch kaum systematisch durchleuchtet wurde. Aus Sicht
der externen Dienstleister erscheint eine strategische und bedarfsorientierte
Weiterbildung und Personalentwicklung auch keinesfalls immer als gelebte Realität,
sondern gelegentlich auch als Programm. Sie sehen sich häufig eher als „Nothelfer“
denn als strategisches Helfer (s. auch Interview 2).
„Wir kommen meistens ran, wenn ein akuter Notstand ist, das heißt wir kommen nur
über akute Notstände ran. Wenn wir systematisch an Firmen ran gehen, dann ist das
eine Entwicklungsgeschichte von jetzt 2, 3 Jahren, wo man immer wieder, was weiß ich
Direktionen oder Personalleitungen anschreibt, antelefoniert oder so, dass also auf
diesem sozusagen strategischen Weg, das dauert enorme Zeiträume, bis man überhaupt
auf Interesse stößt.“ (Interview 6, S. 5)
Das hat zur Folge, dass die – für diese Art der Aufgabeninterpretation
unverzichtbaren – „Netzwerke“ oft als Not- oder Akutgemeinschaften gegründet
werden. Wie in solchen, oft kurzfristig arrangierten Netzwerken dann gleichwohl
stabile und den Qualitätsansprüchen der Unternehmen gerecht werdende
Arbeitsbeziehungen etabliert werden können, dürfte eine der zentralen Fragen in
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