zum Download - bei der Arbeitnehmerkammer Bremen

Intensive
Einbindung
externer Trainer
in der innerbetrieblichen
Weiterbildung
eher funktioniert, weil viel Hintergrund da ist und Pflege als zum Beispiel bei der
[Name eines anderen Anbieters], weil sie sagen, na ja, da weiß ich nie, wenn ich ein
Seminar mache, ob die Geräte laufen, dann kriege ich das ganz ab, dann mache ich es
lieber bei denen. Aber eine Bindung an die Institution an sich wird immer weniger.“
(Interview 14, S.23)
Nicht nur die Bindung der Lehrenden an die Einrichtung schwindet, sondern auch die
darauf bezogenen Erwartungen der internen Mitarbeiter. Das kommt in den
Ausführungen eines Mitarbeiters aus der gewerkschaftsnahen politischen Bildung
deutlich zum Ausdruck, wo „Bindung“ an die Einrichtung als „gewisse Nähe“
interpretiert wird und nicht mehr das Mitgliedsbuch verlangt:
„Erwarten tun wir schon, sagen wir mal, eine gewisse Nähe zu gewerkschaftlichen
Zusammenhängen, Kenntnis zumindest von gewerkschaftlichen Zusammenhängen, eine
Übereinstimmung zumindest insoweit, dass für abhängig Beschäftigte Gewerkschaften
als eine zentrale Instanz akzeptiert werden, die Interessenvertretung organisiert. Wir
machen es formal nicht mehr abhängig sagen wir mal, dass jemand das Mitgliedsbuch
zeigen muss, obwohl das schon natürlich gern gesehen wird, aber das ist ein zentraler
Aspekt.“ (Interview 12, S. 29)
Gewerkschaftsnahe Bildungsarbeit, die hier als exemplarisch für die Arbeit
weltanschaulich gebundener Einrichtungen gewählt wurde, steht damit vor der
schwierigen Aufgabe, mit Hilfe von Bildung eine Überzeugungsgemeinschaft zu
reproduzieren, während gleichzeitig sowohl die Bindung der Teamer als auch die der
abhängig Beschäftigten als Adressaten an diese Überzeugungsgemeinschaft
nachlässt.
Eine gegenläufige Entwicklung beschreiben die befragten Experten für die
innerbetriebliche Weiterbildung und Personalentwicklung: Auch hier wird das
wachsende Weiterbildungsvolumen beinahe ausschließlich von externen Trainern
und Beratern bestritten, die aber immer intensiver in die Bedarfsermittlung, die
Konzeptentwicklung, die Evaluation, kurz: in die Begleitung von
Veränderungsprozessen einbezogen werden.
„Wichtig ist, dass, was die Qualität des Angebotes betrifft, das neue Level ist, dass sie
bereit sind, sich inhaltlich auf unsere Konzeptionen einzulassen, weil das ist nämlich
genau der Punkt, wo man hinschauen muss.“ (Interview 5, S. 13)
Die Gefahren bei der (schwierigen) Auswahl der Externen werden zum einen darin
gesehen, dass man sich für bestimmte, „moderne“ Methoden entscheidet und die
konkreten Bedingungen vor Ort vernachlässigt (Interview 5, S. 14): Weg von den
vorkonfektionierten Angeboten und hin zu den passgenauen und bedarfsgerechten
Konzepten. Das Ziel besteht in einer gemeinsamen, arbeitsplatznahen
Problemlösung und nicht in der Übernahme fertiger Konzepte:
„Ich sage mal, wir sind in einem gemeinsamen Lernprozess, und zu glauben, dass
Beratung einen deutlichen Vorsprung hat vor dem Know-how, das man selber hat, das
ist nicht der Fall, sondern ich glaube, das, was im Augenblick passiert in der Wirtschaft,
also die Veränderungen und die Dynamik, die dahinter ist, die ist so neu, das merken
Sie auch, wenn Sie einfach mal in die Begleitliteratur, auch in die wissenschaftliche
Begleitung gucken, die kommen ja nicht mit. Also von der betriebswirtschaftlichen
Seite her, von der volkwirtschaftlichen Seite her, von der OE-Seite her, das ist ein
gemeinsames Lernen, Ausgucken, Interpretieren, das ist nicht so, wie es vielleicht
früher mal gewesen ist, dass es wirklich ein Wissen gab und dass dieses Wissen im
Prinzip auch angewendet werden konnte, sondern es ist ein gemeinsamer
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