kostenfreier Download als PDF - Institut für Wirtschaftsforschung Halle

Institut für Wirtschaftsforschung Halle
Politik, Wirtschaft und Bürger sind traumatisiert durch das, was der Werttransporteur
Heros getan hat. Er konnte 600 Mio. Euro unter den Augen von Wirtschaftsprüfern in
Deutschland veruntreuen. Compliance heißt: Statt zu beten und zu hoffen, dass mit den
codes of conduct schon alles gut sein und sich jeder irgendwie daran halten wird, wird
jetzt ein systematisches Management von betrieblichen Konfliktpotenzialen verlangt, die
hohe Risiken bergen, wie Reputationsschäden, Marktausschluss, eine Glaubwürdigkeitskrise.
„Systematisch“ klingt so betriebswirtschaftlich, meint aber nur Transparenz,
Kommunikation und monitoring. Zur Führungskultur und compliance von Namen wie
Adidas, Nike und Puma gehört heute die Einhaltung von Menschenrechten, Arbeitsbedingungen,
Umweltvorschriften und good corporate governance, weniger getrieben
durch normativen Erkenntnisfortschritt als durch sorgfältige Konfliktanalyse.
Was heißt das für mich am Markt für meine Produkte? Hier ist Unternehmensverantwortung
mehr als Gesetzestreue. Der legalistische Verantwortungsbegriff wird durch
einen relationalen ersetzt. Führungskulturen und compliance sichern bei diesen Unternehmen
beispielhaft die Wertschöpfung mit einer relationalen Verantwortung des Unternehmens
für die Gesellschaft. Dies ist, als Ergebnis einer sorgfältigen Konfliktanalyse,
angewandte analytische Unternehmensethik.
Corporate social responsibility ist häufig ein philanthropischer PR-Gag; eigentlich
sollte sie eine primär offene Leistungs- und Führungskultur sein. Primum non nocere,
also zunächst einmal niemandem schaden, das ist eigentlich meiner Ansicht nach die
richtige Überschrift, statt auf 100 Seiten CSR-Hochglanzbroschüren zu sagen, wie viele
tolle Förderprojekte man irgendwo auf der Welt durchgeführt hat. Statt do good müssen
meiner Ansicht nach die Unternehmen mehr in die Richtung do no harm gehen. Aber es
gibt auch erfolgreiche Unternehmen mit zweifelhafter Unternehmenskultur. Das wollen
wir auch nicht bestreiten.
Dritte These: Ohne dynamische Rahmenordnung scheitert jedoch auch das Projekt
Führungskultur.
Es gibt eine Menge Unternehmen, ich kenne sie gar nicht so genau, aber in der Wahrnehmung
gelten Schlecker, Walmart, Exxon oder Monsanto als solche, die irgendetwas
falsch machen und sich nicht besonders ethisch verhalten. Aber sie sind erfolgreich.
Also doch wieder der alte Ruf nach Staat und Rahmenordnung? Wahrscheinlich, denn
ohne dynamische Rahmenordnung scheitert das Projekt Führungskultur. Denn es lebt
sich gut in manchen „Governance-Lücken“.
Mein Erfahrungsbereich sind nun einmal die Banken im internationalen Privatgeschäft.
Und die Beihilfe zur Steuerhinterziehung als Geschäftsmodell, staatlich geschützt, wie
wir es in der Schweiz haben, ist für mich immer noch ein Skandal mitten in Europa.
Denn die Schweiz ist ja kein Land irgendwo in der Karibik, sondern liegt mitten im
Herzen Europas. Und die Beihilfe zur Disposition – jetzt kommt die Schnittstelle zur
Korruption – die Beihilfe zur Disposition aus Einkünften aus dolosen Handlungen, wie
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