Frank M. Hannich Destinationsmarken im Special Interest Tourismus

dem identitätsorientierten Ansatz vorgehen, die Marktforschung an erster Stelle steht. Vor der
Festlegung der Markenidentität bzw. des Markenkerns muss eine Analyse des relevanten
Marktes und der Kunden erfolgen. Hierzu ist eine Analyse der wichtigsten Marktakteure,
insbesondere der Wettbewerber erforderlich, ebenso wie eine Untersuchung der eigenen
Stärken und Schwächen und der aktuellen Positionierung der Marke. Unerlässlich ist hierbei
jedoch auch die Analyse potentieller Kundengruppen sowie deren Charakteristika und Motivationen.
152 Eine genaue Kenntnis der Kundenmotivationen ermöglicht Aussagen darüber,
welche angebotenen Benefits die Kunden zum Kauf der Marke motivieren können. AAKER
empfiehlt bezüglich der funktionalen Benefits den folgenden Fragen nachzugehen: 153
- Welche funktionalen Benefits sind relevant für die Kunden?
- Wie gestaltet sich die relative Bedeutung der einzelnen Benefits?
- Können auf der Basis der Benefits Kundensegmente definiert werden?
Um die Zahl der Benefits für das Markenmanagement überschaubar zu halten, empfiehlt er
zusätzlich, die Möglichkeit einer faktoranalytischen Verdichtung auf wenige Benefitdimensionen
zu prüfen.
Die Diskussion des Aufbaus von Destinationsmarken hat gezeigt, dass die klassischen Methoden
des Markenmanagements grundsätzlich auch für das Destinationsmanagement Relevanz
besitzen. Die spezifischen Herausforderungen des Destinationsmarketings erfordern
jedoch eine Anpassung des Vorgehens und der Ziele. Der Aufbau einer starken Destinationsmarke
kann dazu beitragen, die Zahl der Stammkunden zu maximieren und diese stark an
die Destination zu binden. Ebenso kann die Gewinnung neuer Kunden erleichtert werden.
Wie der vorangegangene Abschnitt zur Kundenbindungsproblematik im Tourismus gezeigt
hat, ist jedoch auch eine erfolgreiche Destinationsmarke nicht ausreichend, um der Variety-
Seeking- Problematik wirksam zu begegnen. Für Variety-Seeker ist der Nutzen aus der Abwechslung
größer als der aus der Bindung an eine einzelne Destination. So führt auch optimale
Bedürfnisbefriedigung und Kundenzufriedenheit im letzten Urlaub bei Variety-Seekern
nicht zur Wiederkehr im nächsten Urlaub. Im Folgenden werden deshalb die Möglichkeiten
durch Destinationsdachmarken vorgestellt.
2.2.2. Destinationsdachmarken
Die Bildung von Destinationsdachmarken, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen, ist weit
verbreitet. In diesem Abschnitt soll diskutiert werden, ob und wie die Bildung einer Dachmarke
auch eine sinnvolle Handlungsalternative zur Kompensation von Variety-Seeking Behavior
sein kann.
152 D. Hall (1999); Morgan & Pritchard (2002), S.26-30, S.173; Gilmore (2002a), S.58 f.
153 D. A. Aaker (1996), S.189-193.
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