Kompetenzen fÃ¼r die Dienstleistungserbringung ... - Ita.pagimo.de

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

genauere Differenzierung zu ermöglichen. Aber das Prinzip entspricht in allen Fällen dem hier vorgestellten Konzept. In der Praxis hat sich gezeigt, dass für eine Stellenbeschreibung nicht wesentlich mehr als zehn individuelle Kompetenzen aufgeführt werden sollten. Daher muss festgelegt werden, welche von ihnen unter Berücksichtigung der unternehmensindividuellen Gegebenheiten für eine Aufgabe am bedeutendsten sind. Hierbei kann die Einschätzung der Bedeutung hilfreich sein. Bezüglich der organisationalen Kompetenzen liegen keine Erfahrungswerte vor. Dennoch ist auch hier davon auszugehen, dass eine Schwerpunktsetzung auf die wichtigsten Kompetenzen bei angemessenem Aufwand zu den besten Ergebnissen führt. Die Entscheidung darüber, wie viele und welche Kompetenzen in die genauere Betrachtung einbezogen werden ist sehr stark von den Rahmenbedingungen im Unternehmen und den Erfahrungen abhängig. In den frühen Phasen der Anwendung des Konzepts sollten tendenziell eher mehr Kompetenzen berücksichtigt und auch mit der Auswahl experimentiert werden, bis das geeignete Kompetenzprofil gefunden wurde. Die Bewertung in den beiden Dimensionen „Bedeutung der Kompetenz“ und „Kompetenz-Entwicklungsstand“ ermöglicht es schließlich, allgemeine Aussagen über unternehmensspezifische Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu erhalten. In Abbildung 13 und Abbildung 14 werden exemplarische Maßnahmen entsprechend der Bewertung der individuellen und organisationalen Kompetenzen aufgezeigt. Diese sind – insbesondere ohne weitere Anpassungen an die jeweiligen Gegebenheiten im Unternehmen – weniger als konkrete Handlungsvorgaben zu verstehen, zeigen aber in welchen Bereichen tendenziell Handlungsbedarfe zu erkennen sind oder nicht genutzte Potenziale existieren bzw. bei welchen Kompetenzen ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der eingeschätzten Bedeutung für das Unternehmen und deren Entwicklungsstand (auf Mitarbeiter- oder organisationaler Ebene) besteht. 30
Bedeutung der Kompetenz niedrig mittel hoch Hoher Handlungsbedarf Kurzfristig, zeitkritisch: • Zusätzliche Kompetenzträger einsetzen • Aufgabenzuteilung prüfen (Überforderung vermeiden) Mittel-/langfristig: • Kompetenzentw icklung forcieren Handlungsbedarf Kurzfristig: • Ggf. zusätzliche Kompetenzträger einsetzen Mittel-/langfristig: • Kompetenzentw icklung fördern Ausgewogenes Verhältnis • Beobachtung der Bedeutung und des Entw icklungsstands der Kompetenz Handlungsbedarf Kurzfristig, zeitkritisch: • Zusätzliche Kompetenzträger einsetzen Mittel-/langfristig: • Weiterentw icklung der Kompetenz fördern Ausgewogenes Verhältnis • Beobachtung der Bedeutung und des Entw icklungsstands der Kompetenz • Position halten Entwicklungsstand ist höher als die Bedeutung der Kompetenz Kurzfristig: • Aufgabenzuteilung reflektieren Mittel-/langfristig: • Nutzung der Kompetenz prüfen • Kompetenzentw icklungsmaßnahmen prüfen Ausgewogenes Verhältnis • Beobachtung der Bedeutung und des Entw icklungsstands der Kompetenz • Position verteidigen Entwicklungsstand ist höher als die Bedeutung der Kompetenz Kurzfristig: • Aufgabenzuteilung reflektieren Mittel-/langfristig: • Nutzung der Kompetenz prüfen • Kompetenzentw icklungsmaßnahmen prüfen Entwicklungsstand ist deutlich höher als die Bedeutung der Kompetenz Kurzfristig: • Aufgabenzuteilung reflektieren (Unterforderung vermeiden) Mittel-/langfristig: • Nutzung der Kompetenz prüfen • Kompetenzentw icklungsmaßnahmen anpassen niedrig mittel hoch Kompetenz-Entwicklungsstand Abbildung 13: Kompetenzbewertungsfeld mit Handlungsoptionen (individuelle Kompetenzen) 31
Seite 1 und 2: ___________________________________
Seite 3 und 4: Gliederung 1 Problemstellung 3 2 In
Seite 5 und 6: 1 Problemstellung Im Rahmen der vom
Seite 7 und 8: Fachkompetenz Sozialkompetenz Handl
Seite 9 und 10: organisationale Kompetenz > Analyti
Seite 11 und 12: Im Ansatz der Market Based View wer
Seite 13 und 14: Organisationale Kompetenzen eines U
Seite 15 und 16: verfügbaren Ressourcen in Prozesse
Seite 17 und 18: 5 Ableitung eines Konzepts zur Stru
Seite 19 und 20: Resource based view. Insofern ist a
Seite 21 und 22: Rückkopplung) zu einem ständigen
Seite 23 und 24: Sensibilität für den wertschöpfe
Seite 25 und 26: 5.2 Kompetenzen in der Dienstleistu
Seite 27 und 28: werden die Kompetenzen zu den sekun
Seite 29 und 30: In Abhängigkeit von der Struktur d
Seite 31: es wichtig, dass die Bewertung nich
Seite 35 und 36: - Das Unternehmen erhält Informati
Seite 37 und 38: ezüglich Zielgruppe und zu erheben
Seite 39 und 40: elevantem Wissen zu finden sind, wo
Seite 41 und 42: 5.4.3 Rechtliche Rahmenbedingungen
Seite 43 und 44: Individuelle und organisationale Ko
Seite 45 und 46: Erfassung von organisationalen Komp
Seite 47 und 48: Fragenblock 1: Bilanzierung von ver
Seite 49 und 50: Anders als dort geht es hier um die
Seite 51 und 52: Literatur Barney, J. B. (1991): Fir
Seite 53 und 54: und ausländische Standorte richtig
Seite 55 und 56: Welge, M. K.; Al-Laham, A. (2003):
Seite 57 und 58: 16% 19% 11% 22% 32% Zuverlässigkei
Seite 59 und 60: eim ersten Mal Einhaltung der Termi
Seite 61 und 62: wurden in Workshops mit den Unterne
Seite 63 und 64: Marketing, Marktforschung, Kundenko
Seite 65 und 66: Leistungserstellung organisationale
Seite 67 und 68: Infrastruktur der Organisation orga
Seite 69 und 70: Dienstleistungsentwicklung organisa

Kompetenzen fÃ¼r die Dienstleistungserbringung ... - Ita.pagimo.de

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?