Demographischer Wandel und Fachkräftebedarf - Kuratorium der ...

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Quo Vadis Personalpolitik? – Die Arbeitswelt im Umbruch Das komplexe Anforderungsprofi l der Employability führt nicht selten zu der Frage nach der Machbarkeit und der Befürchtung, man könne damit überfordern und die Messlatte ohne Not zu hoch legen. Nun geht es nicht darum, in jedem der Kompetenzfelder für jeden die mögliche Ausprägung als Ziel zu defi nieren, sondern deutlich zu machen, dass die grundsätzliche Relevanz in jedem Aufgabenfeld und Qualifi kationsbereich gegeben ist und all diese Facetten Erfolgsfaktoren darstellen. Die starke Betonung der Schlüsselkompetenzen ruft bisweilen auch Verwunderung hervor. Deren Bedeutung zeigt sich jedoch in mehreren Studien. Wird die Bedeutung mit der tat- 12 Konkretisierung der Beschäftigungsfähigkeit (Employability) Überfachliche Kompetenzen Teamfähigkeit Konfliktfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Empathie Zielorientiertes / unternehmerisches Denken und Handeln Reflexionsfähigkeit Das Modell der Employability Realität in der Arbeitswelt Überfachliche Überfachliche Kompetenzen Kompetenzen Einstellung Einstellung Haltung Haltung „Mentalität“ „Mentalität“ Fachliche Kompetenzen Fachliche Kompetenzen Grundsätzliche Bedeutung von Beschäftigungsfähigkeit 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Aspekte der Beschäftigungsfähigkeit - inwieweit wünschenswert bzw. tatsächlich ausgeprägt? Fachliche Qualifikation Initiative Eigenverantwortung Unternehmerisches Denken und Handeln Engagement wünschenswert tatsächlich ausgeprägt Aspekte von Employability – Notwendigkeit und tatsächliche Ausprägung Lernbereitschaft Teamfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Institut für Beschäftigung und Employability Einstellung und Haltung Eigenverantwortung Eigeninitiative Veränderungsbereitschaft Engagement Belastbarkeit Lernbereitschaft sächlichen Ausprägung bei Beschäftigten verglichen, so ist mit Abweichungen zu rechnen. In einer Befragung bei 720 Unternehmen unterschiedlicher Branchenzugehörigkeit und Größe wird ein deutlicher Unterschied insbesondere bei den Schlüsselkompetenzen sichtbar. Lediglich die fachliche Kompetenz bildet die Ausnahme. An dieser Stelle sei erwähnt, dass das Konzept der Employability keineswegs neu ist. Die Diskussion um die Schlüsselkompetenzen hat eine lange Tradition und beschäftigt Bildungsfachleute seit Jahrzehnten. Die „Renaissance“ der Schlüsselkompetenzen im Kontext von Employability hat ihren Ursprung in den sich verändernden Bedingungen innerhalb Einfühlungsvermögen Belastbarkeit Konfliktfähigkeit Offenheit Reflexionsfähigkeit Institut für Beschäftigung und Employability Veränderungsbereitschaft Frustrationstoleranz 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
und außerhalb von Unternehmen. Die Debatte um Employability wird heute also in einem anderen Rahmen geführt. Da die Entwicklung und der Einsatz der Schlüsselkompetenzen von Kontextfaktoren abhängen, müssen Konzepte und Instrumente eventuell modifi ziert und teilweise überdacht werden. Die Verantwortung für die nachhaltige Sicherung von Beschäftigungsfähigkeit obliegt erst einmal dem Einzelnen. Der Einzelne ist gefordert, sich kontinuierlich den verändernden Rahmenbedingungen sowie an den Anforderungen des internen wie externen Arbeitsmarktes anzupassen. Dazu ist die Bereitschaft allein nicht ausreichend. Auch individuelles Handeln – ohne die Unterstützung des Arbeitgebers – ist gefragt. Es gilt: Qualifi zieren und Lernen in der Vergangenheit: Notwendigkeit zum berufl ichen Aufstieg Qualifi zieren und Lernen in der Zukunft: Vermeidung des berufl ichen Abstiegs Dennoch, Unternehmen, die Employability fordern, sind auch in der Pfl icht, diese zu fördern. 5. Employability Management Employability im Unternehmen zu fördern bedeutet nicht, den Mitarbeitern und Führungskräften eine Fülle an Personalentwicklungsmaßnahmen zuteil werden zu lassen, wie es fälschlicherweise noch immer häufi g angenommen wird. Es geht vielmehr darum, dem Beschäftigten als einen der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren an das Unternehmen zu binden und ihm ein Umfeld zu bieten, in dem er seine Kompetenzen zum beiderseitigen Wohl entfalten und weiter entwickeln kann. Ein solches Umfeld wird jedoch nicht alleine durch Personalentwicklung geschaffen, sondern bedarf vielmehr eines Ansatzes, der die Rahmenbedingungen, in denen sich der Mitarbeiter bewegt, in adäquater Weise berücksichtigt. Dazu gehören u. a Unternehmenskultur, Führung und Organisation. Sie bilden zusammen das Fundament des Employability Managements. Eine Unternehmenskultur, die Employability fördert und fordert, zeigt sich vor allem in folgenden Werten: ● Wertschätzung ● Gegenseitiges Vertrauen ● Integrität ● Eigenverantwortung ● Leistungsbereitschaft ● Offenheit Führung, die Mitarbeiter in ihrem Bestreben nach Employability unterstützt, muss folgende Aspekte berücksichtigen: ● Schaffung von Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeiter erfolgreich arbeiten können ● Gewährung von Freiräumen und Handlungsspielräumen ● Glaubwürdigkeit, die sich im konsequenten Handeln und im Vorleben zeigt ● Inspirieren, Überzeugen, Motivieren und Herausfordern ● Keine Führung im Sinne des „Gießkannen-Prinzips“, statt dessen individualisierte Führung (jeden Mitarbeiter dort abholen, wo er steht) ● Schaffen einer Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen Eine Employability-fördernde Organisation lässt den „kleinen Dienstweg“ zu, weist Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Handlungsspielräume auf, ist transparent und verfügt über fl exible Arbeitsstrukturen und -bedingungen. Projekt- und Teamarbeit können ebenfalls unterstützend wirken. Personalentwicklung im Sinne der Förderung von Employability baut auf drei Dimensionen auf. Die erste Dimension befasst sich mit den Inhalten. Inhalte einer Employability fördernden Personalentwicklung sind die Übertragung der PE- Verantwortung auf Mitarbeiter und deren Vorgesetzte, die Individualisierung, die Förderung des lebenslangen Lernens und der Schlüsselkompetenzen sowie der Erwerb der Fachkompetenzen. Die zweite Dimension nimmt die Methoden in den Fokus. Dazu gehören z. B. Coaching und Mentoring, die Verzahnung von Arbeit und Lernen sowie ein regelmäßiges Monitoring im Sinne einer Standortbestimmung der Kompetenzen und Qualifi kationen. Die dritte Dimension zeigt die Bedeutung von Veränderungen. „In Bewegung bleiben“ ist eine grundlegende Philosophie des Employability Managements. Neben diesen erfolgskritischen Handlungsfeldern sollte Employability Management zudem auf fünf Grundprinzipien aufbauen: Prinzip der Ganzheitlichkeit Berücksichtigung aller relevanten Ebenen, Bereiche und Handlungsfelder Prinzip der Integration Kombination unterschiedlicher Ebenen, Bereiche und Handlungsfelder sowie Berücksichtigung der Interdependenzen Postulat der Wirtschaftlichkeit Förderung von Employability gemäß des Kosten- Nutzen-Kalküls sowie Anerkennung der hohen ökonomischen Relevanz von Employability Ethischer Kodex Förderung von Employability für Zeiten sowohl innerhalb als auch außerhalb des eigenen Unternehmens Postulat der Kontinuität Proaktive und zukunftsorientierte Förderung von Employability über die gesamte Beschäftigungsdauer im Unternehmen hinweg: Dazu gehört auch „in Bewegung bleiben“. Durch die Wahrung dieser Grundsätze und die Verankerung von Employability auf normativer Ebene in der Unternehmenskultur sowie auf strategischer Ebene im Rahmen der Organisation, der Führung und der Personalentwicklung fi ndet eine Versachlichung bzw. Institutionalisierung statt. Es besteht dann kaum noch die Gefahr des „Einschlafens“. Diese Gefahr besteht eher dort, wo das Engagement nur an Personen und Einzelaktivitäten hängt. 13
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