Diversité et performance de la participation budgétaire : cas des entreprises au Maroc ______________________________________________________________ Tableau 2. Les principales catégories de styles relatifs à la participation budgétaire Groupe Caractéristiques Moyenne du groupe Moyenne générale % d’entreprises GROUPE 1 Participation budgétaire forte 14,60 16,1% GROUPE 2 Participation budgétaire moyenne 12,17 11,21 37,1% GROUPE 3 Participation budgétaire faible <strong>09</strong>,28 46,8% Total 100% Source : notre enquête Graphe 1. Catégories d’entreprises en fonction du degré de la participation budgétaire Source : notre enquête Tableau 3. Corrélation de Pearson entre la variable relative à la participation budgétaire et les facteurs de contingence TAIL STRA DECN INCR PART 0,173 (NS) 0,253 (p=048) NS : Non Significatif 0,101 (NS) 0,293 (p=0,021) Tableau 4. Moyennes relatives de la performance, et ses trois dimensions, de la participation budgétaire PART très forte PART moyenne PART faible COMP 3,80 3,78 3,28 RENT 3,60 3,65 3,28 PROD 3,80 3,65 3,34 PERF 11,20 11,<strong>09</strong> 9,90 Graphe 2. Performances moyennes de la participation budgétaire en fonction de sa diversité - 18 -
_______________________________________________________________________________________________________________________________________ مجلة الباحث - عدد 2011 <strong>09</strong>/ Tableau 5. Corrélation linéaire de Pearson entre la PART et sa performance N=62 COMP RENT PROD PERF PART 0,397* 0,319** 0,319** 0,389* * Significatif au seuil de 1% ** Significatif au seuil de 5% Références : 1 L’étude empirique de cette recherche a été réalisée dans le cadre d’une thèse de doctorat à la faculté de Rabat-Agdal au Maroc. À cet égard, nous remercions le professeur ELKETTANI O. et le professeur SBIHI M.R. pour leur encadrement et leur soutien. 2- Jordan H. (1998), Planification et contrôle de gestion en France en 1998, Cahier de recherche HEC. 3 - Bouquin H. (2006), Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle d’entreprise et gouvernance, Paris : Presses Universitaires de France, 7 ème édition. 4 - Shields J.F. et Shields M.D. (1998), Antecedents of participative budgeting, Accounting, Organizations and Society, Vol. 23, n°1, p. 49-76. 5 - Shields J.F. et Shields M.D. (1998), op. Cit. 6 - Dunk A. S. (1993), The Effect of Budgetary Emphasis and Information Asymmetry on The Relation between Budgetary Participation and Slack, The Accounting Review, Vol. 68, p. 400-410. 7 - Shields J.F. et Shields M.D. (1998), op. Cit. 8 - Kenis I. (1979), Effects of budgetary goal characteristics on managerial attitudes and performance, The Accounting Review, Vol. 54, n° 4, October, p. 707-721. 9 - Mintzberg H. (1994), Grandeur et décadence de la planification stratégique, éd. Dunod. 10 - Sponem S. (2002), L’explication de la diversité des pratiques budgétaires : une approche contingente, Actes du 23ème Congrès de l’Association Française de Comptabilité, Toulouse, Mai. 11 - Donaldson L. (1996), The normal science of structural contingency theory, in Handook of organizational theory, ed. Clegg S.R., Hardy C. & Nord W.R., p.57-76. 12 - Covaleski M.A, Dirsmith M.W., Samuel S. (1996), Managerial accounting research: the contributions of organizational and sociological theories, Journal of Management Accounting Research, 8, p. 1-35. 13 - Pariente P. (1999), Les approches contingentes en contrôle de gestion, in Faire de la recherche en contrôle de gestion, coord. Dupuy, J., Vuibert, Fnege. 14 - Chiapello E. (1996), Les typologies des modes de contrôle et leurs facteurs de contingence : un essai d'organisation de la littérature, Comptabilité, Contrôle, Audit, tome 2, Vol. 2, septembre, p. 51-74. 15 - Fisher J.G. (1998), Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past results and future directions, Behavioural Research in Accounting, 10, Supplement, p. 47-64. 16 - Dupuy Y. (1999), Vingt ans de recherche française sur le contrôle comptable des performances, Comptabilité, Contrôle, Audit, Les vingt ans de l’AFC, mai, p. 35-44. 17 - Chenhall R.H. (2003), Management control systems design within its organizational context; findings from contingency-based research and directions for the future, Accounting, Organizations and Society, 2-3, p. 127-163. 18 - Chapman C.S. (1997), Reflections on a contingent view of accounting, Accounting, Organizations and Society, 22, p. 189 – 205. 19 - Kalika M. (1986), Structures d'entreprises, Économica 20 - Chenhall R.H. (2003), op. Cit. 21 - Kalika M. (1987), Structures d’entreprises, réalités, déterminants, performances, Economica. 22 - Jorissen A., Devinck S. et A.Vanstraelen (1997), Planning and control: are these necessary tools for success? Empirical results of survey and case research on small and medium-sized enterprises compared with research on large enterprises, Congrès de l’IAAER, Paris. 23 - Bescos P-L., Cauvin E., Langevin P., et Mendoza C. (2004), Critiques du budget : une approche contingente, Comptabilité, Contrôle, Audit, Tome 10, Vol. 1, juin, p. 165-185. 24 - Merchant K. (1981), The design of the corporate budgeting system: influences on managerial behavior and performance, The Accounting Review, 4, p. 813-829. 25 - Merchant K. (1984), Influences on departmental budgeting: an empirical examination of a contingency model, Accounting, Organizations and Society, 9, 4, p. 291-307. 26 - Bouquin H. (1999), Contrôle et stratégie, in B. Collasse (coord.), Encyclopédie de Comptabilité Contrôle Audit, Economica. 27 - Simons R. (1987), Accounting control systems and business strategy: an empirical analysis, Accounting, Organizations and Society, Vol. 12, p. 357-374. 28 - Bouquin H. (1999), op. cit. 29 - Langfield-Smith K. (1997), Management control systems and strategy: a critical review, Accounting, Organizations and Society, Vol.22, n°2, p. 207-232. - 19 -
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