Innovation et stratégies d'entreprise - Conseil des académies ...

Chapitre 4 – L’innovation en tant que stratégie d’entreprise
97
recours aux services d’experts-conseils et à divers fournisseurs externes, y compris en
ce qui a trait à l’acquisition de droits et aux partenariats avec d’autres entreprises 29 .
Si ces sources et, notamment, ces dépenses en R&D peuvent être considérées comme
des indicateurs d’innovation, elles demeurent par-dessus tout les conséquences du choix
de faire de l’innovation une stratégie d’entreprise.
Si les entreprises canadiennes accusent du retard sur le plan de l’innovation, les
raisons de ce retard sont principalement une combinaison des principaux facteurs
décrits ci-dessus. L’ambition de l’entreprise demeure toujours un facteur clé, même
dans le cas d’entreprises œuvrant dans les marchés bien établis. À titre d’exemple, on
pourra se demander si l’entreprise est prête à sortir de sa « zone de confort » et à
chercher la croissance.
Certains de ces facteurs auront plus ou moins de pertinence, selon les circonstances
du marché de l’entreprise, comme le montrent les études de cas sur certains secteurs
spéciÞques au chapitre 10. Les innovateurs radicaux œuvrant dans de nouveaux
marchés n’ont d’autre choix que d’inscrire l’innovation au cœur de la stratégie de
l’entreprise. Pour ces entreprises, les facteurs les plus importants sont le climat pour
les nouvelles entreprises – par exemple, la disponibilité de Þnancements « intelligents »
et la présence d’un écosystème de structures d’appui pour l’innovation, dont de
bonnes ressources en marketing et l’accès aux technologies de pointe et aux talents
pertinents – et l’existence de certaines politiques publiques favorables. L’offre
d’entrepreneurs joue également un rôle dans le nombre de personnes prêtes à se
présenter avec d’excellentes idées ou à investir dans ces idées aux stades initiaux, les
plus risqués.
Pour les entreprises œuvrant dans des marchés bien établis, en revanche, le choix
d’une stratégie axée sur l’innovation est sans doute avant tout inßuencé par l’intensité
de la concurrence, par certaines caractéristiques spéciÞques des politiques publiques
(par exemple, la Þscalité) ou de l’industrie, comme le secteur dans lequel opère
l’entreprise ou sa localisation. Le contexte spéciÞque peut avoir une grande
incidence sur la stratégie d’innovation – par exemple, selon que l’entreprise est un
innovateur isolé ou s’inscrit dans un réseau qui l’oblige à fonctionner dans le cadre
d’une alliance (voir l’encadré 2).
29 Statistique Canada a commencé à élaborer un corpus cohérent de statistiques sur les investissements
que font les entreprises dans ces éléments « intangibles » qui favorisent l’innovation. Baldwin et al.
(2009 à paraître) montrent qu’en 2001, les investissements dans les éléments intangibles s’élevaient
à 144 milliards de dollars et comprenaient des investissements (a) dans les sciences (R&D, acquisition
de produits scientiÞques et techniques, logiciels et autres produits présentés par les entreprises ellesmêmes
comme relevant des sciences), (b) dans la publicité et (c) dans l’exploration minière (activités
préalables à la mise en valeur). Ce qui est remarquable, c’est que ce montant représente environ
deux fois le montant des investissements des entreprises dans la machinerie et le matériel et quatre
fois les investissements dans les édifices et les structures. Environ 78 % des investissements
intangibles concernaient des investissements dans des activités « scientiÞques » et les deux tiers de
ces derniers étaient des investissements dans des choses autres que la R&D.