Innovation et stratégies d'entreprise - Conseil des académies ...

Chapitre 7 – Climat pour les nouvelles entreprises
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informations et les idées originales se diffusent bien par l’intermédiaire des « liens
informels », des connaissances, dans une communauté de personnes partageant les
mêmes centres d’intérêt. Les pôles géographiques d’entreprises innovantes
constituent de telles communautés, grâce aux liens qui se nouent naturellement
lorsqu’un grand nombre de gens travaillent dans des domaines apparentés et sont
physiquement proches les uns des autres (Granovetter, 1973; 1983; Porter, 1990).
Il existe plusieurs pôles technologiques au Canada qui connaissent du succès. Parmi
ces pôles, la région de Waterloo se distingue dans le système d’innovation canadien
comme une région regroupant un certain nombre de nouvelles entreprises axées sur
les technologies de l’information qui remportent beaucoup de succès (voir
l’encadré 16). Il existe plusieurs autres pôles de ce type au pays. À Ottawa, par
exemple, il existe un pôle d’entreprises à la Þne pointe des technologies de la
communication; Montréal dispose d’un pôle d’entreprises en médias numériques et
en graphisme; Saskatoon a un pôle d’entreprises spécialisées en biotechnologie
agricole. Dans chacun des cas, on trouve une communauté locale qui s’est constitué
une « masse critique » sufÞsante de ressources – personnel, nouvelles entreprises,
services de Þnancement, services de soutien, etc. – pour permettre la mise en place
d’un écosystème autosufÞsant qui nourrit l’innovation et la croissance.
S’il est facile, après coup, de mettre en évidence les pôles qui ont connu du succès,
les politiques publiques conçues en vue de créer des pôles à partir de rien n’ont pour
le moment pas été très heureuses, même si ce qu’on apprendra dans le cadre
d’initiatives comme MaRS facilitera la conception de politiques de soutien. L’OCDE
a récemment mené une étude sur l’innovation régionale, qui souligne le fait que
l’évaluation des approches actuelles pour les pôles d’entreprises reste inadéquate
(OCDE, 2007a). Une des grandes difÞcultés est la « dépendance vis-à-vis du
cheminement » dans le développement des pôles (Wolfe et Gertler, 2006). L’expérience
acquise jusqu’à présent montre qu’il existe des facteurs hautement individualisés
et souvent essentiellement aléatoires, qui peuvent inßuencer le développement
d’un pôle local ou d’une région. À titre d’exemple, le jugement d’accord entre le
ministère de la Justice des États-Unis et AT&T, qui a débouché sur la séparation de
Western Electric et de Northern Electric (voir l’encadré 20 au chapitre 9) a été un
catalyseur essentiel dans l’évolution du pôle d’entreprises des TIC à Ottawa. La
décision américaine a eu pour effet collatéral de séparer Northern Electric de sa
source traditionnelle de technologie. Cela a mené à la création de Bell Northern
Research et à son établissement à Ottawa, créant ainsi le pôle des télécommunications
autour de Nortel.
L’expérience de Waterloo
Il n’existe pas de formule magique pour la formation d’un pôle, mais il semble que
la présence d’un catalyseur local fort et de certains avantages préexistants constituent
les facteurs clés de la réussite d’un pôle. Dans le cas de Waterloo, sans l’ancrage