Innovation et stratégies d'entreprise - Conseil des académies ...

226 Innovation et stratégies d’entreprise
éloigné les investisseurs des prêteurs et ont complexiÞé les recours en cas de cessation
de paiements. Par ailleurs, la difÞculté de ces manœuvres Þnancières a compromis
l’évaluation des risques et la surveillance des transactions, au moment même où les
organismes de réglementation aux États-Unis et dans plusieurs autres pays fermaient
les yeux sur l’augmentation drastique par les établissements Þnanciers de la
proportion de leurs avoirs par rapport à leur capital (c’est-à-dire leur degré
d’endettement), en vue de renforcer le rendement de leurs propres capitaux. Lorsque
les prix de l’immobilier ont commencé à chuter, la fragilité de ce processus Þnancier
est devenue évidente pour tous.
Le désendettement forcé du système Þnancier a eu des conséquences catastrophiques
pour de nombreuses banques aux États-Unis, au Royaume-Uni et ailleurs, mais il
n’a pas eu les mêmes retombées au Canada. Les normes élevées de supervision des
banques et les stratégies d’entreprise, plus prudentes (par exemple, on a accordé
relativement peu de prêts hypothécaires à risque), ont protégé les banques des effets
les plus néfastes de la tourmente Þnancière qui a frappé le secteur Þnancier mondial.
Leçons à tirer pour l’innovation dans les stratégies d’entreprise
Les stratégies d’innovation des grandes banques canadiennes reßètent la structure
du marché dans le secteur, c’est-à-dire un petit nombre d’acteurs d’envergure
nationale dominant le marché intérieur et une concurrence équivalente. La situation
de la concurrence intérieure a contribué à limiter l’innovation dans les produits (le
secteur se contentant d’adopter rapidement les innovations étrangères), amenant
ainsi les entreprises à adopter des stratégies de Þdélisation des clients et à demeurer
à la Þne pointe de l’efÞcacité dans la prestation de services, grâce à d’importants
investissements dans les TIC et dans la formation.
Les pratiques généralement plus prudentes qui prédominent au Canada dans les
services bancaires et dans la réglementation, en particulier si l’on compare avec
celles des États-Unis et d’Europe, ont tenu les banques canadiennes à l’écart de
l’innovation de pointe dans la conception et la distribution des instruments Þnanciers
les plus sophistiqués. Par contre, l’expérience montre qu’il s’agit d’une bonne
stratégie. En effet, les analystes du FMI considèrent que les performances et la
stabilité des grandes banques canadiennes les classent parmi les meilleures au monde
(FMI, 2008), et d’après une étude récente du FÉM, le système Þnancier du Canada
est le plus solide au monde (FÉM, 2008).
Par ailleurs, la réussite des banques canadiennes, depuis de nombreuses années, a
peut-être contribué à diminuer leur ambition. Jusqu’à tout récemment, la plupart
d’entre elles se satisfaisaient de la focalisation de leurs activités sur le marché intérieur
et de la restriction de leurs activités internationales à l’offre de services bancaires de
gros dans le cadre de consortiums internationaux offrant des prêts. Aujourd’hui, les
banques canadiennes sont devenues beaucoup plus agressives et tournées vers le