Innovation et stratégies d'entreprise - Conseil des académies ...

218 Innovation et stratégies d’entreprise
projets ont continué à être Þnancés, bien que ce Þnancement était très faible, à un
stade où les chances réelles de connaître le succès étaient improbables 89 .
Dans les années 1990, les mauvais résultats des investissements dans les nouvelles
entreprises ont entraîné, de façon prévisible, un retour en arrière. C’est pourquoi,
aujourd’hui, il est difÞcile pour toutes les entreprises du secteur d’obtenir des fonds
supplémentaires. Ce type d’expérience peut toutefois, à terme, permettre à
l’industrie d’en tirer des leçons importantes, car même si l’entreprise échoue, ses
gestionnaires deviennent plus expérimentés, d’une part, et la faible rentabilité
contribue, d’autre part, à éliminer les éléments les plus fragiles au sein de l’industrie
du CR. La difÞculté pour le secteur des sciences de la vie réside dans le fait que ce
processus d’apprentissage peut prendre une décennie. Ainsi, ce n’est que
récemment que ceux qui ont traversé cette période difÞcile se sont retrouvés dans
une position leur permettant de développer un produit commercialisable.
Toutefois, lorsque nous aurons atteint une masse critique de gagnants sur le plan
commercial, l’industrie pourra alors devenir autosufÞsante, parce que les
entrepreneurs qui réussiront pourront à leur tour mettre sur pied de nouvelles
entreprises, ou devenir des anges Þnanciers et des mentors expérimentés pour la
prochaine génération d’entrepreneurs.
Leçons à tirer pour l’innovation dans les stratégies d’entreprise
Les stratégies des entreprises du secteur des sciences de la vie dépendent grandement
des connaissances scientiÞques. Ainsi, elles sont fortement inßuencées par les
politiques publiques qui soutiennent la R&D, de même que la recherche et la
formation dans les universités. Les politiques publiques sur l’approvisionnement et
la réglementation dans le secteur de la santé sont aussi très importantes, en particulier
pour les multinationales pharmaceutiques, dans un contexte où il existe une
concurrence forte et croissante entre les Þliales nationales en ce qui concerne les
contrats en matière d’innovation et d’élaboration de produits. Les stratégies des
entreprises biotechnologiques de plus petite taille sont fortement inßuencées par
(i) la disponibilité du Þnancement d’investisseurs patients dès les premières étapes
du développement et la disponibilité d’investisseurs capables de jouer le rôle de
mentors et (ii) la capacité qu’ont ces petites entreprises à établir des ententes de
collaboration avec les multinationales.
L’expérience dans le secteur des sciences de la vie souligne le potentiel et les limites
des politiques gouvernementales ciblées. Le gouvernement canadien a décidé
89 La capacité de défricher le terrain et d’éliminer les perdants est un facteur essentiel dans l’efÞcacité
de la R&D. Les grandes entreprises qui ont de multiples médicaments en processus d’élaboration
ont cette capacité, alors que les propriétaires d’entreprises axées sur un seul produit sont
tout naturellement réticents à l’idée de mettre Þn aux activités d’élaboration concernant ce
produit – même lorsqu’il n’y a plus d’espoir réel de réussite – parce qu’il ne resterait alors
plus rien à l’entreprise.