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en un immense projet de co-construction. Bombardier passe ainsi du rôle deconcepteur, à celui d’un intégrateur global.Les fournisseurs sont contactés un à un. Les nouvelles règles du jeu sont expliquées :les risques sont partagés et la prise de profits se fera après la vente des avions. La R etD, le design, la fabrication doivent être supportés par les partenaires. Le motoristeBMW-Rolls Royce devient en 1993, le premier acteur sélectionné. Suivront onze autresententes de partenariat. Mitsubishi Heavy Industries, de Nagoya, au Japon, est chargéedes deux ailes et du fuselage central de l’avion, ainsi que du développement desmachines pour fabriquer les pièces. Ce joueur majeur est à lui seul représente 15 % duPNB du Japon. La société française Sextant Avionique a pour mandat quant à elle deréaliser les commandes électroniques de vol.Avec tous les ingénieurs de tous les partenaires, le seul moyen de réussir cet exploitc’est en réunissant tout le monde dans un lieu donné, avec l’obligation de réussir.Pendant près d’un an, 400 ingénieurs d’une dizaine de pays vont cohabiter dans la salleSteinberg de l’Usine 1 de Canadair, un grand entrepôt sans fenêtre éclairée au néon.Cet espace de « coworking » de la taille d’un terrain de football, devient une véritableruche. Le travail s’accomplit dans un véritable climat de camaraderie. Afin de créer unesynergie, l’équipe responsable du train d’atterrissage travaille à côté de celle dufuselage. En cas de conflits entre les équipes, c’est Bombardier qui fait l’arbitrage. Lesingénieurs, surtout les Japonais, font de longues journées, jusqu’à 22 h, parfois mêmeles samedis.Le projet progresse. Bombardier présente en 1992, la future cabine du Global Expressau NBAA, le grand salon annuel de l’aéronautique de Las Vegas. Les septiques sontnombreux. Le président de la compagnie aérienne United Airlines mentionne haut etfort qu’il n’y avait pas de marché pour un tel avion, tandis que les concurrents semoquaient ouvertement du Global Express le qualifiant d’« avion de papier ».À mesure que l’avion prend forme, la société américaine Gulf Stream concurrente deBombardier, autrefois la reine incontestée du marché des avions d’affaires, perd peu àpeu son assurance, au point de contacter les clients de Bombardier pour offrir de leurrembourser les 250 000 dollars en dépôt versés sur un Global Express s’ils acceptentde changer leurs plans.D’un projet initial d’un milliard de dollars, Bombardier a réussi à ramener sa proprefacture à trois cents millions de dollars. Cet investissement constituait un risqueacceptable pour l’entreprise.Le Global Express est un bon exemple d’effectuation corporative. Il rejoint les cinqprincipes de l’effectuation, partir de ses moyens, établir la perte acceptable, profiter dessurprises, établir des partenariats et le contrôle de ses actions.157