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On a maintes fois remarqué chez les entrepreneurs novices, que lorsqu’ils avaient uneidée précise en tête, elle exerçait sur eux un tel pouvoir d’attraction, qu’il étaitpratiquement impossible de leur faire changer d’idée, même si cette idée avait peu depotentiel. Même en les incitant à ouvrir leurs perspectives, ils revenaient constammentà leur idée de base. Ils voyaient leur idée avec des lunettes roses.De la fabrication de Cupcakes comme dans l’émission de télévision « Cupcake wars »au restaurant pour fanatiques de circuits de voitures miniatures à la pizza dont lefromage se retrouve sous la sauce tomate, ils étaient tous tellement convaincus queleur idée était la bonne qu’ils n’avaient même pas besoin d’aller la valider.Une fois confrontés aux conditions réelles du marché, ils ont vite découvert que lesclients potentiels ne partageaient pas le même enthousiasme. Plusieurs ont laissétomber, déçus de leur expérience, au point de ne plus jamais recommencer. D’autresn’avaient toujours pas atteint leur seuil de rentabilité après cinq années d’exploitation.L’effet de halo avait brouillé leurs perceptions, leur a fait perdre leur temps, leur argentet leur précieuse motivation.En effectuation, toutes les options sont ouvertes. Il voit l’entrepreneuriat comme unedémarche sociale. L’entrepreneur compte davantage sur son réseau pour développerson opportunité d’affaires. La qualité des interactions précède le processusd’engagement. L’interaction ajoute deux autres aspects au cycle effectuel; 1-dessituations imprévues, et 2 — la possibilité d’apprendre. Il réfléchit sur ce qu’il vientd’apprendre avant de sauter à la prochaine étape. À chaque fois qu’il agit, la réalitéchange et le rapproche de ce qu’il veut faire. Après une action importante, leprofessionnel peut susciter la rétroaction et lui demander : « est-ce que cette actionvous a rapproché de vos buts? » « Vous manque-t-il des ressources? » « Désirez-vousmaintenir votre objectif? »L’implication des parties prenantes ajoute des moyens qui permettent de transformer etaméliorer l’idée initiale. La décision de s’engager ou pas dans un projet se prendra àl’intérieur des limites de la perte acceptable de l’entrepreneur, mais aussi de chaquepartie prenante. Tout partenaire exigera une contrepartie en échange de son aide (jesuis prêt à faire cela, à condition de…). Cette contrepartie demandée est toujoursnégociable. Et l’entrepreneur peut garder en tout temps le contrôle. Il peut décider :1) de refuser le partenariat et continuer à construire son réseau avec d’autresgens;2) d’explorer davantage la proposition qui est sur la table;3) d’accepter l’offre et commencer à construire son entreprise.La co-construction qui découle du processus d’engagement est un processus créatifbeaucoup plus puissant que les méthodes traditionnelles comme les remue-méninges,176
parce qu’elle ancre davantage le projet dans la réalité. En profitant de l’expertise desautres, elle permet de générer plus d’idées, beaucoup plus rapidement. Les idées setransforment en une opportunité plus précise, plus claire, et plus viable. L’opportunitéainsi co-construite peut être fidèle à ce que l’entrepreneur avait en tête au début, ouencore complètement autre chose. Si l’entrepreneur n’obtient pas d’engagement, il seretrouve dans un cul-de-sac.Les engagements progressifs des partenaires stratégiques éliminent peu à peul’incertitude. L’engagement des premières parties prenantes forme le premier maillond’une nouvelle chaine de partenaires, qui permettront graduellement la création d’unnouveau marché.Assembler toutes les pièces du patchwork fou...177
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