accompagnement-startup-au-quc3a9bec

Recommendations

Info

Il y a quelque part une idée d’affaires qui attend chaque client et sur laquelle il peut semettre à la tâche dès l’instant où il frappe à votre porte. C’est le principe même derrièretout démarrage d’entreprises: trouver une idée, n’importe laquelle et se mettre autravail. C’est là le réel défi. C’est ce que Laurent Beaudoin de Bombardier et NicolasHayek de Swatch Group ont fait et ont continué à faire, de mieux en mieux, chaque jourde leur vie. C’est de cette façon que l’on devient avec le temps un entrepreneurchevronné. Il y a des gens qui ont des idées brillantes, mais il y en a trop peu qui lesmettent en œuvre, souvent par manque de passion, de motivation ou simplement parcequ’ils ne savent pas par quel bout commencer.18
1.2. Les mythes de l’entrepreneuriatDe nombreux mythes circulent au sujet de l’entrepreneuriat. La société, les médias, lesgouvernements et même certains organismes d’accompagnement entretiennent cesmythes. Il est facile de prendre des décisions basées sur une perception erronée duphénomène entrepreneurial. Il est temps de déboulonner certains de ces mythes. Envoici quelques-uns :Le mythe du retard culturelLe Québec possède une culture entrepreneuriale riche lorsqu’on la compare avec lespays avec des économies similaires. Il accuse cependant un retard lorsqu’on lecompare avec le reste du Canada (ROC). Pour diminuer cet écart, nous avons besoinsde nouvelles entreprises innovantes qui visent la croissance et qui sont orientés versl’exportation.Pour lancer de telles entreprises, les Québécois n’ont pas moins de connaissances, dedésirs, de mentors ou de capital humain que le reste du Canada. D’ailleurs, les jeunesQuébécois ont un intérêt plus marqué pour les affaires que les jeunes Canadiens. C’estprincipalement pour une question d’argent que les Québécois sont moins nombreux àse lancer en affaires. La majorité des jeunes Québécois n’a simplement pas les moyensde se lancer en affaires.L’accès aux capitaux de départ provenant de leur épargne personnelle ou en faisantappel à leurs proches est le réel problème. Il faut en moyenne 25 000 $ de capitalpersonnel pour se lancer en affaires. Un Américain réunira cette somme en un peu plusde sept ans. Un Canadien réussira à accumuler suffisamment d’épargne en 17 ans,tandis qu’un Québécois, avec ses maigres 975 $ d’épargne par année, aura besoin detoute une vie pour y parvenir 10 . Les Québécois (leur famille) sont plus pauvres que leursvoisins et cela handicape leur capacité d’entreprendre. Dès qu’ils réussissent à trouverun peu d’argent, ils créent des plus petites entreprises et plus précaires parce qu’ils ontdes moyens plus limités. Moins de richesse disponible signifie aussi moinsd’opportunités intéressantes à poursuivre.Ce n’est pas le rôle de l’État 11 de tenter de pallier au manque de capitaux de départ, enaccordant plus de subventions. Et surtout pas en prenant les risques à la place desentrepreneurs. En créant une culture du « tout m’est dû », on rend les gens moinsproductifs, moins créatifs et moins confiants. Le manque d’argent est une contrainte10 http://qe.cirano.qc.ca/theme/revenus_et_inegalites/sante_financiere_des_menages11 Scott Shane, Why encouraging more people to become entrepreneurs is bad public policy.19
Page 2 and 3: ISBN 978-0-9939594-0-0
Page 4 and 5: Table des matièresÀ propos de Jea
Page 6 and 7: Introduction« Il y a des gens qui
Page 8 and 9: 1. Propulser l’entrepreneuriat au
Page 10 and 11: La relation ambigüe face à l’ar
Page 12 and 13: Dans les pays les plus riches, 1 %
Page 14 and 15: Le métier de l’accompagnement ch
Page 16 and 17: 1.1. Demain, tous des entrepreneurs
Page 20 and 21: avec laquelle doivent composer les
Page 22 and 23: Quelques indicateurs clés de perfo
Page 24 and 25: Contrairement à l’approche tradi
Page 26 and 27: d’entrepreneuriat, nécessité et
Page 28 and 29: Le type d’entreprises choisi comp
Page 30 and 31: 1.3. La création de valeurLa très
Page 32 and 33: participants ont apprécié davanta
Page 34 and 35: pas à la portée des startups puis
Page 36 and 37: développement de marché, car elle
Page 38 and 39: Les psychologues Daniel Kahneman et
Page 40 and 41: peur de prendre un risque. Ou encor
Page 42 and 43: d’étouffer son désir. La premi
Page 44 and 45: l’entrepreneur. On peut aussi lui
Page 46 and 47: Objection 2 — Je n’ai pas d’a
Page 48 and 49: Objection 4 — Je n’ai pas ce qu
Page 50 and 51: processus collectif. Dans une déma
Page 52 and 53: 1.4.2. La passion : le plus grand d
Page 54 and 55: Des spécialistes ont découvert qu
Page 56 and 57: 1.4.3.1. Comment limiter l’effet
Page 58 and 59: Le recours à des outils de veille,
Page 60 and 61: 1.5. La philosophie de l’accompag
Page 62 and 63: Lorsqu’il coach, le professionnel
Page 64 and 65: Dans l’accompagnement d’une sta
Page 66 and 67: L’entrepreneur ou le projetAu mom
Page 68 and 69:
1.5.2. Les bases du coaching« Comm
Page 70 and 71:
comme le projet est développé en
Page 72 and 73:
En voyant ces hippopotames, un memb
Page 74 and 75:
L’exploration des idées est une
Page 76 and 77:
La mauvaise gestion tue les entrepr
Page 78 and 79:
équipe autour de lui, bénévole o
Page 80 and 81:
.Une bonne pratique : le panel comm
Page 82 and 83:
Le premier bâton de Sam est sculpt
Page 84 and 85:
ésultats de ses expérimentations,
Page 86 and 87:
Qu’est ce que les startups recher
Page 88 and 89:
Les entrepreneurs qui ont fait un p
Page 90 and 91:
Le défi n’est pas de créer le p
Page 92 and 93:
Bloc 2 — Le modèle d’affairesD
Page 94 and 95:
Bloc 4 — Incertitude et contrôle
Page 96 and 97:
En quoi la logique d’affinement e
Page 98 and 99:
de nouveaux produits ou de nouvelle
Page 100 and 101:
L’étude de marché et le plan d
Page 102 and 103:
Les cinq grands principes sont l’
Page 104 and 105:
L’effectuation et le « lean star
Page 106 and 107:
Pour découvrir les cinq grands pri
Page 108 and 109:
2.2. Comment l’effectuation redé
Page 110 and 111:
Poursuivant la logique de l’effec
Page 112 and 113:
2.3. Le succès sous l’œil des c
Page 114 and 115:
Les entreprises sont davantage le f
Page 116 and 117:
2.4. L’incertitude, le terrain de
Page 118 and 119:
La plupart des décisions important
Page 120 and 121:
2.5. Les cinq grands principes« L'
Page 122 and 123:
entreprendre aujourd’hui pour fai
Page 124 and 125:
L’histoire de la Fromagerie de L
Page 126 and 127:
propre ensemble de considération,
Page 128 and 129:
Avec la fabrique, ses démonstratio
Page 130 and 131:
L’histoire de Rasmey You de Fidé
Page 132 and 133:
apparue. Des techniciens, et non de
Page 134 and 135:
2.5.1.1. Mobiliser les réseaux« L
Page 136 and 137:
Busbud, la plus grande gare virtuel
Page 138 and 139:
Idées d’entreprisesMoyens mobili
Page 140 and 141:
2.5.2. Deuxième principe : Agir en
Page 142 and 143:
La règle d’or de l’effectuatio
Page 144 and 145:
Questions de coaching• Quel est l
Page 146 and 147:
2.5.3. Troisième principe : Co-con
Page 148 and 149:
Ce double cycle qui ajoute des cont
Page 150 and 151:
Lorsqu’une personne fait un achat
Page 152 and 153:
Cirque du Soleil, MGM a réussi à
Page 154 and 155:
et nécessitera de nouvelles ressou
Page 156 and 157:
Bombardier, le co-créateurEn 1996,
Page 158 and 159:
2.5.4. Quatrième principe : Tirer
Page 160 and 161:
Questions de coachingQuelle situati
Page 162 and 163:
idée allait connaître un succès
Page 164 and 165:
Ou y cultiver de la coriandre, de l
Page 166 and 167:
micro-ondes. Le premier four micro-
Page 168 and 169:
168
Page 170 and 171:
collaboration de la direction de la
Page 172 and 173:
2.6. Comment le fonctionne ensemble
Page 174 and 175:
174
Page 176 and 177:
On a maintes fois remarqué chez le
Page 178 and 179:
Le cycle effectuel est une boucle d
Page 180 and 181:
Tout comme la méthode du lean Star
Page 182:
entrepreneurs, l’action est toujo
show all

accompagnement-startup-au-quc3a9bec

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?