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1.4. La psychologie de l’entrepreneur« Dans la vie tu es propriétaire de tes limites ». — Stéphan Lepage, entrepreneurIl n’existe pas de portrait-robot de l’entrepreneur parfait. Nous faisons fausse route sinous tentons de répondre à la question « qui est un entrepreneur? ». Car elle nouspousse à nous attarder à ses traits de personnalité. Il a plutôt une personnalitékaléidoscopique. C’est une personne complexe tant au niveau de son psychisme quede ses comportements. Et tenter de comprendre constitue une perte de temps.Comment le devient-il? Quel processus adopte-t-il pour créer des entreprises? Quellesactions met-il en branle? Ce sont des questions beaucoup plus fondamentales.Les entrepreneurs sont des marginaux, des rebelles créatifs qui créent hors dessentiers battus. Les meilleures opportunités d’affaires se retrouvent d’ailleurs souventen marge de la société. Ils sont des agents de changement qui amorcent lemouvement, pour eux, pour leurs parties prenantes et pour leur communauté. Il existeune très grande variété dans les types d’entrepreneurs. Il en résulte une multitude declassifications des entrepreneurs. Les PIC et des CAP 21 sont une classification simpleen deux types d’entrepreneurs. Chacun de ces types a des caractéristiques nettes enmatière de comportement de gestion. Selon cette classification, les objectifs poursuivispar les entrepreneurs tournent autour des quatre buts fondamentaux suivants :• La pérennité• L’indépendance• La croissance• L’autonomieL’entrepreneur ne tente pas d’atteindre ces buts séparément. Lorsqu’ils sont combinés,on peut observer ces deux principaux types d’entrepreneurs.Le type PIC (pérennité, indépendance, croissance) est analogue à l’artisan. Il fuitl’endettement. Le capital de départ provient surtout du noyau familial (il recherche dessubventions). Il préfère conserver et accumuler son patrimoine plutôt que d’avoir à lepartager avec des gens à l’extérieur de son cercle familial. Son but n’est pas de fairecroître son entreprise ou de gérer beaucoup d’employés, mais de miser sur sonexpertise afin de créer son propre emploi et faire suffisamment d’argent pour en vivre.Quant aux conseils provenant de l’extérieur de son réseau immédiat, il garde uneattitude de fermeture ou de retranchement, à moins que l’intervention serve à résoudredes problèmes précis. Oubliez les planifications stratégiques ou les activités de21 Marchesnay. M et P. A. Julien, « The small business : as a transaction space », Entrepreneurship and Regional Development, n°2, p. 267-277,199035