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ha degli obiettivi di compliance, cioè degli obiettivi di controllo sull’operato). Quando, infatti, ci è stato affidato quest’incarico ci siamo trovati di fronte alla sfida di progettare il sistema dall’inizio – operazione come si può immaginare abbastanza rischiosa vista la delicatezza del tema - partendo da quello che era in regime prima delle nuove concessioni, cioè da che cosa era prima il sistema di monitoraggio e valutazione dei gestori dei servizi. Prima di progettare il sistema ci siamo posti dunque questa domanda “a che cosa può contribuire oggi un sistema di monitoraggio”. Questo passaggio è particolarmente critico perché, come vedremo poi nell’articolazione del sistema, si vanno a toccare obiettivi particolarmente ambiziosi e dei quali poi parleremo. Recentemente abbiamo realizzato uno studio sui sistemi di misurazione internazionale analizzando diverse istituzioni del settore cultura ed affini per capire a che cosa contribuiva, in ogni specifico caso, il sistema di misurazione. Abbiamo capito sostanzialmente che il sistema di misurazione può aiutare a) a rendere trasparente la gestione (accountability), b) a migliorare la qualità del servizio e a fare un passaggio logico nell’interpretazione del concetto di qualità, da quella che oggi sostanzialmente è una qualità fondata sulla qualità dell’offerta – impostazione attuale del nostro sistema dei beni culturali che basa la propria misurazione sulla qualità degli standard di servizio - verso i temi della percezione della qualità da parte dell’utente. Inoltre, c), il sistema di misurazione potrebbe contribuire a rafforzare quello che a volte è solo uno slogan, e cioè il rapporto pubblico-privato, contribuendo a costruire salde relazioni con i concessionari, i primi interlocutori che rappresentano il Ministero di fronte agli utenti. Su questo particolare punto, negli ultimi anni, è stata più volte richiamata l’attenzione: da una prima stagione che vedeva nelle sponsorizzazioni la “via maestra” da percorrere per dare senso alla collaborazione pubblico – privato, si è passati per la stagione dell’impresa culturale, fino a quella delle forme di gestione miste. Senza entrare in queste problematiche, che potrebbero dirottare la nostra attenzione, non v’è dubbio che oggi un nuovo rapporto tra pubblico e privato possa essere considerata come una delle poche leve a disposizione del sistema per migliori gradi di valorizzazione. Di fronte a queste evidenze, nel momento di iniziare a progettare il nuovo sistema ci siamo domandati “il sistema di monitoraggio e valutazione dei servizi al pubblico dei luoghi della cultura statali può aiutare a raggiungere questi diversi e importanti obiettivi”. La Direzione per la valorizzazione del Ministero ha colto le nostre provocazioni e il disegno che ne esce fuori risponde “si” a questa domanda. Per comprendere i livelli di progettazione del nuovo sistema di monitoraggio e valutazione, cioè per definire come il nuovo sistema avrebbe potuto contribuire al raggiungimento dei tre obiettivi sopra dichiarati, è stato fatto un esercizio di “posizionamento”, attraverso il quale comprendere l’evoluzione (rispetto al sistema della Pubblica Amministrazione in generale) a) del sistema dei beni culturali e b) del sistema dei servizi al pubblico, rispetto ai tre “obiettivi” che ci si era dati (cfr. fig. 1), e cioè: • l’accountability, cioè la trasparenza e la rendicontabilità, • la qualità, • il rapporto pubblico–privato. 196 Primo colloquio sulla valorizzazione
Fig. 1 – Le dimensioni utilizzate per il posizionamento del sistema dei servizi al pubblico - La domanda era: le attuali norme, procedure, regole stabilite in materia di controllo nel sistema dei beni culturali ed in quello dei servizi al pubblico come posizionano questi due ambiti rispetto al livello evolutivo della Pubblica Amministrazione, in termini di trasparenza, qualità e rapporto pubblico – privato I gap di questa analisi avrebbero dunque mostrato gli spazi dentro i quali si sarebbe potuto inserire il sistema di monitoraggio e valutazione, quale strumento tecnico attraverso il quale a) rendere più trasparente la gestione; b) incrementare i livelli di qualità; c) rafforzare il rapporto di partenariato strategico tra stato e operatori privati. A tal fine, e in particolare per la definizione dei “massimi” della matrice di posizionamento, è stato studiato tutto quello che nel sistema della pubblica amministrazione era stato fatto in questi anni in termini di atti e direttive, stabilendo così i massimi della distribuzione, utili a posizionare i due oggetti di analisi, cioè il sistema dei beni culturali e il sistema di monitoraggio attualmente vigente nei servizi al pubblico. Il sistema dei beni culturali, nel merito, ha lavorato fino ad oggi soprattutto sul concetto di qualità con il decreto sugli standard, il DM del 2001, e con diverse regolamentazioni di livello regionale (sistemi di accreditamento) ma ancora c’è molto da fare sul tema della trasparenza/accountability. Molti dati sui reali livelli di valorizzazione, infatti, ancora non sono disponibili (quali ad esempio il numero dei laboratori didattici, il numero di persone che lavorano nella gestione di un servizio, il costo medio della gestione di un servizio, ecc.). Esistono cioè problemi che, più che di valutazione sono innanzitutto di conoscenza; è in questo senso che i flussi informativi per la creazione di un sistema di conoscenza (o di monitoraggio) sono alla base del nostro lavoro. La successiva figura fornisce una rappresentazione del posizionamento: come si può vedere, in estrema sintesi, l’analisi del sistema dei servizi al pubblico mostra evidenti gap rispetto a quanto fatto, in termini di atti, regolamenti e prassi, dal sistema della Pubblica Amministrazione in generale e rispetto a quanto già viene fatto nel sistema dei beni culturali di proprietà Quaderni della valorizzazione - 2 197
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