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Ansatzpunkte und Einsatzfelder
einen geht es um einen reaktiven Aspekt, wenn Betriebe vor dem Problem stehen,
Lösungen für ältere ArbeitnehmerInnen zu finden, die den Anforderungen im unmittelbaren
Produktionsbereich aufgrund des jahrzehntelangen Verschleißes ihrer Arbeitskraft
nicht mehr gewachsen sind. Auf diese Situation muß mit neuen Einsatzmöglichkeiten
für diese Problemgruppe reagiert werden.
Zum anderen enthält die Aufgabenstellung aber auch einen präventiven Aspekt. So
erfordert eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Arbeitsorganisation eine neue und kreative
Gestaltung von Erwerbsverläufen im Unternehmen im Sinne eines für beide Seiten
vorteilhaften, pfleglichen und produktiven Einsatzes der Arbeitskraft. Dies ist um so
notwendiger, als traditionelle Lösungen dieses Problems über innerbetriebliche Karriere-
und Aufstiegswege (z.B. vom Facharbeiter zum Meister, Arbeitsvorbereitung,
usw.) durch die Verflachung von Hierarchien im Rahmen neuer Organisationskonzepte
zunehmend verbaut sind. Insofern müssen neue horizontale Wege von Tätigkeits- und
Aufgabenwechsel eröffnet werden.
Geht es also im ersten Fall um die Einrichtung altersgerechter Arbeitsplätze, so stellt
sich im zweiten Fall die Frage nach alternsgerechten betrieblichen Erwerbsverläufen.
Geht es in dem einen Fall darum, Versäumnisse in der Personalpolitik nachträglich zu
korrigieren und auf diese Weise das Beste aus einer vertrackten Situation zu machen, so
bedeutet es im anderen, Eckpunkte einer mittel- bis langfristigen personalpolitischen
Strategie zu entwickeln, die bereits das Entstehen akuter Problemsituationen wie im
ersten Fall verhindert und unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit Strukturen für ein
gesundes Altern im Betrieb etabliert.
Beide Aspekte sind wichtig und notwendig. Nahezu übereinstimmend kommen
sämtliche Studien, die sich mit dem Problembereich ältere ArbeitnehmerInnen befassen,
zu dem Schluß, daß mittel- bis längerfristige personalpolitische Überlegungen, die sich
mit demographischen Entwicklungen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen
beschäftigen, kaum zu finden sind, obwohl sie dringend notwendig wären. Vielmehr
reagieren Unternehmen vielfach erst dann, wenn sie mit konkretem Problemdruck
konfrontiert sind. Deshalb wird in der Praxis der reaktive Aspekt häufig im Vordergrund
stehen. Allerdings kann eine gelungene reaktive Lösungsvariante den Anstoß für eine
grundlegende und nachhaltige personalpolitische Beschäftigung mit der Alter(n)sfrage
im Betrieb geben.
5.2. Prozeß und Struktur
Maßnahmen können darin bestehen, bestimmte altersgerechte Arbeitsstrukturen bzw.
Arbeitsrollen im Betrieb zu etablieren. Dabei geht man wie im dargestellten Beispiel der
Wartungsaufgaben im Maschinenbaubetrieb von einem als altersgerecht angesehenen
Design aus. Demgegenüber können Maßnahmen auch einen Entwicklungsprozeß in den
Mittelpunkt stellen, ohne die Arbeitsstrukturen vorweg zu bestimmen, zu denen der
Prozeß führen soll. Im vorliegenden Konzept werden demnach im Sinne einer zweiten
Forschungsbericht 4/2001_______________________________________________________________________45