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haben hier vermutlich viel Geld verloren, da beide Veranstalter einen vermutlich hohen Anteil 8 an Low
Involvement-Kunden besitzen, die differenzierende Veranstalterqualitäten nicht wahrnehmen und auch
kein Interesse besitzen, diese wahrnehmen zu wollen. Damit stellt sich die grundsätzliche Frage eines
„Qualitätsanbieters“ im preissensiblen Massensegment. Aus Sicht dieser Arbeit wäre eher zu
empfehlen, die Marke lediglich mit den Mitteln der klassischen Low Involvement-Kommunikation (vgl.
Abschnitt 2.1.2.1. und Abschnitt 2.5.3.) zu aktualisieren und in der Entscheidungssituation präsent zu
halten. Eine durchgängige Markenpräsenz in der Prozessphase wird im Low Involvement-Bereich auf
wenig Resonanz stoßen : die ausgeprägte Niedrigpreisfixierung steht der Bildung von Markenloyalität
entgegen. Im Vorteil sind jene Marken, die im Niedrigpreisbereich klar positioniert sind und eine
subjektiv wahrgenommene Billigbuchung markentechnisch absichern – und ersparte Aufwendungen für
eine durchgängige Markenpräsenz in Präsenzwerbung und Preissenkungen stecken.
Vor dem Hintergrund dieser Untersuchung stellt sich auch die grundsätzliche Frage der Sinnhaftigkeit,
Spezialistenmarken aufzugeben und zu einem marken- und qualitätsorientierten Großanbieter zu
verschmelzen. Die Ergebnisse zeigen, dass vermutlich effizienter wäre, Spezialistenmarken zu
bewahren und/oder zu entwickeln, die ein scharfes Profil und eine ausgesuchte Qualitätspositionierung
aufweisen für diejenigen Zielgruppen, die aufgrund einer hohen persönlichen positiven Involviertheit in
der Lage sind, hochwertige Qualitäten und Markierungen wahrzunehmen – und bereit sind, dafür einen
angemessenen Preis zu bezahlen. Für die konkrete Ausgestaltung des „positiven Spezialistentums“ sei
auf die Ausführungen zum Nutzen- und Belohnungskonzept verwiesen (vgl. Abschnitt 5.3.4.).
Auch im negativen High Involvement-Bereich ist eine Profilierung als Spezialist angezeigt : der
„Spezialist für sicheres Reisen“ kann ein möglicher Ansatzpunkt für eine präferenzstrategische
Positionierung darstellen. Die möglichen Instrumentarien der produkt- und markentechnischen
Profilierung im „Risiko“-Entscheidungsfeld wurden in Abschnitt 5.1.2.1. und in Abschnitt 5.2. im
Zusammenhang mit der Diskussion der Dienstleistungstheorie und Informationsökonomie
herausgearbeitet.
Insgesamt überrascht es im Lichte der Erkenntnisse dieser Arbeit nicht, dass das touristische Krisenjahr 2003
zum Jahr der Spezialisten ausgerufen wurde : es waren vor allem jene Anbieter erfolgreich, die eine
Angebotsprofilierung nicht über einen niedrigen Preis, sondern über Investitionen in hohe Produktqualität,
individualisierte Dienstleistungen, persönliche Betreuung und hochwertige Reiseerlebnisse im Markt
durchsetzen konnten und als Ergebnis eines erfolgreichen Produkt- und Markenmanagements eine klare,
nachfragerrelevante Positionierung der Marke vermitteln konnten. Die konsequente Umsetzung der
Präferenzstrategie kann so zu einem strategischen Erfolgsfaktor auch für all jene touristischen Leistungsanbieter
werden, die sich (noch) in der „gefährlichen Mittellage“ befinden 9 und dazu beitragen – um zum einleitenden
Satz der Arbeit zurückzukehren –, dass der touristische Gesamtmarkt in geringerem Maße durch Preiskämpfe
bestimmt wird.
Für eine erfolgreiche Präferenzstrategie gilt jedoch auch die alte Fußballerweisheit : „Entscheidend ist auf dem
Platz“ (Otto Rehagel) : nur wenn die in der Potentialphase gegebenen Qualitätsversprechen auf der Reise
eingelöst werden, die Erwartungen der Urlaubsreisenden (über)erfüllt werden, greifen die Prozesse, die eine
Marke an den Kunden binden. Gelingt es einem Veranstalter nicht, in der Produktausführung diesen
Erwartungen gerecht zu werden, ist der präferenzstrategische Ansatz zum Scheitern verurteilt. Es wird nicht das
eintreten, was mit dem präferenzstrategischen Ansatz im Endziel verbunden ist und im Sinne des normativen
Markengedankens die strategische Ausrichtung des Unternehmens bestimmen sollte : eine touristische Marke zu
entwickeln, die dem in dieser Arbeit formulierten definitorischen Anspruch gerecht wird:
Eine starke touristische Marke vermittelt dem Nachfrager eine besondere emotionale und
funktionale Wertigkeit, die sie für die angestrebte Zielgruppe unverwechselbar macht und
dadurch vor Austauschbarkeit schützt. Sie wirkt nachhaltig indem sie dauerhaft eine emotionale
Bindungswirkung erzeugt, die sie ideell und preislich unangreifbar macht und somit aus dem
Angebot an Wettbewerbsmarken positiv heraushebt. Die einzigartige funktionale und emotionale
Qualität einer Marke wird untermauert durch ein starkes Marken- und Produktimage, welches
die besonderen Vorteile bzw. Stärken eines Produktes heraushebt und so das Gesamtbild einer
überlegenen Marke vermittelt. Aufgrund dieser Markeneigenschaften vermag eine starke Marke
beim Konsumenten stabile Präferenzen und Markenloyalität erzeugen und in deren Folge ein
hohes positives Dauerhaftes Markeninvolvement hervorrufen
8 Nach der dieser Untersuchung zugrundeliegenden Stichprobe sind 72,4% der Befragten in Bezug auf die nächste geplante Urlaubsreise in
der Buchungssituationin dem Low Involvement-Bereich zuzuordnen.
9 Vgl. Abschnitt 1.1.1., S. 3.
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