Dokument 1.pdf (1.378 KB) - MADOC - Universität Mannheim
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werden das operative Management durch einen Soll-Ist-Vergleich und einer Abweichungsanalyse<br />
mit dem strategischen Management in einem bruchfreien und kontinuierlichen<br />
Prozess integriert, den Kaplan/Norton als ‚Double Loop Process’ bezeichnen. Dazu wird<br />
zunächst die Budgetierung mit der Strategie verknüpft. Die Verteilung der finanziellen<br />
Ressourcen und deren Einsatz werden vor dem Hintergrund des Einflusses auf die<br />
strategischen Erfolgsfaktoren beurteilt. Die Gliederung des Budgets in einen operativen und<br />
einen strategischen Teil stellt sicher, dass einerseits strategische Investitionen nicht zu<br />
Lasten der kurzfristig notwendigen Liquidität getätigt werden. Andererseits wird verhindert,<br />
dass langfristige Vorhaben bereits kurzfristig zu einem finanziellen Erfolg führen<br />
müssen. In einem nächsten Schritt wurde ein Forum geschaffen, in dem über die Strategie<br />
der Organisation diskutiert werden konnte. Die Implementierung eines Prozesses zum<br />
Erlernen und zur Modifikation der Strategie stellt die Berücksichtigung der Praxiserfahrung<br />
in der Strategiefindung und Organisationssteuerung sicher. 199<br />
Von einem Steuerungssystem für das Management… …zu einem strategischen Managementsystem<br />
Entwickelt für die kurzfristige, kontrollorientierte<br />
finanzielle Steuerung<br />
Persönliche<br />
Leistungsanreize<br />
Strategie<br />
und<br />
Vision<br />
Budget<br />
Planung und<br />
Investitionen<br />
Überwachung und<br />
Neuorientierung<br />
Kommunikation<br />
und Verbindung<br />
Entwickelt für die langfristige,<br />
strategische Sichtweise<br />
Übersetzung<br />
der Vision<br />
Balanced<br />
Scorecard<br />
Unternehmensplanung<br />
Abbildung 10: Vom Steuerungssystem zum strategischen Managementsystem.<br />
Quelle: Kaplan, R.S./Norton, D.P. (2001), S.23.<br />
Feedback und<br />
Lernen<br />
Die einheitliche Ausrichtung von Organisationseinheiten, Stabsstellen und Mitarbeitern<br />
wird durch ein wesentliches Element der BSC - die wechselseitige Verknüpfung zwischen<br />
Zielen und Kennzahlen - erreicht. 200 So stellen Ziele untergeordneter Organisationsbereiche<br />
Teilziele der höheren Hierarchieebene dar und ermöglichen gleichzeitig konkrete Rückschlüsse<br />
für den einzelnen Bereich. Ein Erfolg bei den Unterzielen führt in einem solchen<br />
199 Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2001), S.14.<br />
200 Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2001), S.8f.
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