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schließlich eine konkrete, mit der Organisationsstrategie korrespondierende Zielhierarchie
ergibt, 207 die idealtypisch konsistent und widerspruchsfrei ist. Problematisch wirkt sich
einerseits die Entwicklung der BSC durch eine einzelne Person aus. Durch die fehlende
Einbindung der gesamten Organisationsführung werden eventuell deren Anforderungen an
Ziele, Messgrößen und Vorgaben nicht genau genug berücksichtigt, zumindest kann durch
deren Beteiligung eine höhere Identifikation erreicht werden. Wird nicht nur die Führung in
die Entwicklung einbezogen, kann dadurch die angestrebte Akzeptanz der BSC in der
Gesamtorganisation gefördert werden. Andererseits darf die Diskussionsgruppe nicht zu
groß werden, da weiterhin die Erreichung eines Konsenses durch eine intensive Interaktion
als realistisch angesehen werden muss. 208
Bei der Strategieformulierung einer Hochschule zeigen sich die ersten Probleme, die auch
darin begründet, dass die finanzielle Perspektive, die ursprünglich an der Spitze der BSC-
Struktur steht nicht das primäre Ziel in Hochschulen darstellt. Jedoch ist es unproblematisch,
die Struktur so modifizieren, dass beispielsweise die Kundenperspektive oder Teile
davon höchste Priorität besitzen.
Im Gegensatz zu privaten Unternehmen unterscheidet sich i.d.R. die Geldquelle (der Staat
bzw. der Steuerzahler), die finanzielle Ressourcen zur Verfügung stellt, von der der
Leistungsempfänger (Studierender). Somit fällt auch die Betrachtung der Kundenperspektive
mit der Identifizierung des ‚richtigen’ Kunden etwas schwerer. Es spricht auch hier
nichts dagegen, sowohl die Geldgeber- als auch die Empfängerseite an die Spitze ihrer BSC
zu setzen. 209
Die Formulierung von Ursachen- und Wirkungshypothesen zwischen Zielen (und
Kennzahlen) für deren spätere Verknüpfung ist bereits im nächsten Schritt sinnvoll, statt
später auf Kennzahlenebene, da die Kennzahlen häufig noch keinen endgültigen Charakter
haben. Die Annahmen werden durch Diskussionen im Managementteam ermittelt und
danach empirisch überprüft. Eine rein quantitativ ausgerichtete Verknüpfung ist dabei
unzweckmäßig, da sie eine leichte analytische Erfassung der Zusammenhänge suggeriert.
Eine Auswahl der wichtigsten Beziehungen verhindert eine übermäßig komplexe und
unübersichtliche Abbildung, die schnell an Aussagekraft verliert. 210
Anschließend werden Messgrößen und Zielwerte entwickelt, über deren Erhebung die
Zielverwirklichung beobachtet und gesteuert werden kann. Neben Kennzahlen der
klassischen Kennzahlensysteme, welche die Wirkung des Handelns ex-post verdeutlichen
207 Vgl. Scholz J.T./ Schmid, A. (2001), S.234.
208 Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2001), S.319f.
209 Vgl. Kaplan, R.S./ Norton, D.P. (2001), S.119f.
210 Vgl. Weber, J. (2004), S.266.