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Management
Secteurs public et privé:
les fondamentaux pour une bonne
gestion des compétences managériales
Selon Pierre Mangers, responsable du secteur public et du conseil aux PMEs auprès d’EY
Luxembourg, la question cruciale de la gestion des compétences managériales en appelle une
autre, tout aussi importante, celle de la gestion du succès, et des échecs, qui nous font grandir.
Le succès, dans le secteur privé, est souvent
mesuré, entre autres, par la croissance
du chiffre d’affaires ou de la clientèle, une
réduction des coûts, une augmentation de
part de marché. Ces indicateurs sont directement
ou indirectement liés à la rentabilité
économique de l’entreprise. Ils sont en
grande partie quantitatifs. Dans le secteur
public, les indicateurs sont plutôt qualitatifs,
le succès étant défini comme une
contribution sociétale plus difficilement
mesurable.
Le défi majeur réside dans la perspective du
succès dans une entreprise indépendamment
du secteur privé ou public. Cette
perspective prend en compte plusieurs éléments
fondamentaux: le développement
individuel, la performance d’une équipe, la
transformation organisationnelle et la
modernisation sociétale allant bien au-delà
de la gestion des ressources humaines.
Les relations de travail, tout d’abord,
constituent une des raisons d’échec ou de
succès dans le monde du travail. En effet,
un dirigeant agréable et ouvert n’aura
aucun mal à tisser des relations et à travailler
avec ses collaborateurs. Un deuxième
point essentiel réside dans l’apprentissage
de ses propres expériences et la remise en
question. La culture, l’éducation et le vécu
jouent incontestablement un rôle dans ce
domaine. Enfin, le troisième est l’aptitude
de mener une équipe, la motiver et la gérer.
En dépit de tous les problèmes que l’on peut
imaginer, «l’administration ou l’entreprise
tient le bon cap» si la personne à la tête de
cette entité possède les trois qualités précitées.
Le corollaire de cette observation est de
ce fait le suivant: «réformer l’Etat ou restructurer
une entreprise implique soit un "management
du changement" en doses variables
ou un "changement du management", tout
au moins en partie, voire une combinaison
des deux», confie Pierre Mangers.
L’exemple scandinave
La réforme de la fonction publique est entrée
en vigueur le premier octobre, introduisant,
entre autres, une procédure d’appréciation du
personnel basée sur une gestion par objectifs.
Dans une premièrephase, chaque responsable
d’administration est invité à évaluer les travaux
réalisés à tous les postes à responsabilité en
misant sur les objectifs préalablement fixés.
«Cette initiative a une grande importance.
Elle permet notamment aux fonctionnaires de
tous niveaux de se remettre en question et de
continuer leur développement individuel».
Dans les pays scandinaves et aux Pays-Bas,
cette procédure d’évaluation est déjà très
avancée dans le secteur public car elle intègre
de façon continue le citoyen dans l’appréciation
du service rendu, notamment via des guichets
uniques, où l’avis externe est publiquement
disponible. La qualité de l’échange y est
primordiale. Les collaborateurs «gèrent» intelligemment
leurs relations avec les citoyens et
avec leur hiérarchie et ne sont dans ce cas pas
«contrôlés» communément par leurs supérieurs.
Pierre Mangers donne un exemple: «Si
un collaborateur rend compte à son supérieur,
ce n’est pas par politesse ou pour obtenir
l’aval de ce dernier, mais parce que l’information
s’avère utile et nécessaire pour prendre
une décision permettant d’améliorer la qualité
du service rendu au citoyen».
L’Etat luxembourgeois a de nouveau sollicité,
au travers d’une enquête très récente, l’avis
des citoyens sur la qualité des services
publics. Cette sollicitation n’a cependant pas
de lien direct avec la procédure d’appréciation
comme dans les pays scandinaves ou
aux Pays-Bas.
Au niveau culturel, le terme responsabilité a,
dans ces pays, une autre signification que
chez nous. «Ils croient en la responsabilité de
chacun pour gérer leur propre carrière,
autant dans le privé que dans le public». Le
chef a donc un autre rôle. «Ce même chef
est moins un superviseur qui contrôle que le
travail soit fait, qu’un mentor qui aide son
collaborateur à organiser sa carrière et ses
objectifs. Le modèle scandinave est différent».
Au leader du secteur public d’ajouter:
«Ils privilégient davantage la mixité hommes/femmes.
L’équilibre est mieux respecté
àla fois dans le secteur public et privé».
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LG - Novembre 2015