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5. Opzioni di valorizzazioneimprenditoriale emergenti5.1 Impostazione dell'analisiParallelamente alla considerazione delle caratteristichee della situazione competitiva delleimprese dell'indotto oggetto di rilevazionediretta, è parso opportuno ricercare e delinearepercorsi di valorizzazione imprenditorialeverso cui orientare le imprese suddette. Talipercorsi rappresentano concrete soluzioni ingrado di coniugare obiettivi di interesse specificodella singola organizzazione aziendale edaspetti rilevanti in un'ottica più ampia,macroeconomica e sociale.Questi percorsi sono stati selezionati sullabase di uno schema logico recante le ipotesi divalorizzazione astrattamente disponibili perun indotto locale di produzione automobilistica,che è stato sottoposto a valutazione tramiteil confronto con le indicazioni derivantida rilevazioni statistiche e indagini di settoredi provenienza terza.5.2 Percorsi di valorizzazioneimprenditoriale delle PMI osservateI percorsi di valorizzazione imprenditorialesono stati esplicitati seguendo consolidateimpostazioni della dottrina aziendale, chedistingue le strategie di riposizionamento competitivodell'impresa in considerazione delcambiamento necessario rispetto al prodotto eal mercato realizzato e servito al momento (115).Tale impostazione è stata adattata e contestualizzataalla realtà delle imprese dell'indottoFiat a Cassino - Piedimonte San Germano, inmodo tale da tenere conto di alcune specificitàsu cui si tornerà tra breve.Ciascun percorso imprenditoriale può essereintrapreso attraverso una o più modalità attuative.In alcuni casi (come le opzioni 1 e 2), sitratta di percorsi piuttosto ben definiti, con unventaglio di modalità attuative relativamenteristretto. In altri, invece, le modalità attuativesono più numerose e meritano di essere consideratesingolarmente (opzioni 3-6).I percorsi individuati sono tutti possibili,ossia teoricamente percorribili dalle singoleimprese. Tuttavia, alcuni sono meno fattibili dialtri: è proprio in questa valutazione che risiedela considerazione delle specificità del contestoanalizzato:• in primo luogo, l'opzione 6 (internazionalizzazione)è difficilmente attuabile nelbreve termine e solleva comunque problemidi conflitto tra l'aspirazione della singolaimpresa a sopravvivere e l'interesse delcomprensorio Cassinate-Frusinate a tratteneree valorizzare al proprio interno impresein grado di produrre ricchezza, sviluppoeconomico e benessere sociale;• in secondo luogo, l'intera colonna posta trale opzioni 1-2 e 3-5 non è occupata daalcuna opzione realistica, poiché appareimprobabile che le imprese dell'indottopossano offrire gli stessi beni/servizi attualio prodotti diversi ad altri costruttoriautomobilistici. Infatti, le filiere produttivesi formano in funzione anche della prossimitàspaziale degli attori. Giacché non esistonoaltri produttori automobilistici prossimi,e potrebbe essere assai arduo accederealle reti di fornitura di stabilimenti produttivicommerciali eventualmente presentinelle vicinanze, ammettere il percorsoescluso significherebbe indicare, ancorauna volta, una delocalizzazione dalCassinate, (soluzione non d'interesse inquesta sede).Dunque, i percorsi concretamente esperibilidalle imprese osservate sono compendiati dalleopzioni 1-5. Tra queste, alcune risultano piùopportune di altre.115. La matrice raffigurata nel grafico è una rappresentazione stilizzata della matrice prodotto-mercato di Ansoff eGeneral Electric. Per approfondimenti, v. Panati, Golinelli (1991) e Lambin (2000). Uso delle matrici come strumenti perla riduzione della complessità decisionale, ferma restando l'indeterminatezza delle variabili socio-economiche:Golinelli (2005, cap. 4).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus111