Tabella 35 - Dettaglio casi pos<strong>it</strong>ivi.Dettaglio risposta 2.2. - casi pos<strong>it</strong>iviCon gestione della qual<strong>it</strong>àCon calcolo di indicatori e altri dati sinteticiCon questionari diretti e attiv<strong>it</strong>à residenti c/o clienteCon desunzioni indiretteNon spiegatoTotale34,56,5131816,67%25,00%36,11%5,56%16,67%100,00%prevede un'altra domanda, concernente larilevazione della customer satisfaction e, ingenerale, le azioni di customer care adottatedalle imprese. Il ques<strong>it</strong>o si prefigge di contribuirea far emergere il grado di orientamentoal mercato (in specie, al cliente) delle impreseconsiderate, nell'ipotesi che l'appartenenza adun indotto fortemente polarizzato attorno aduna sola impresa guida possa aver r<strong>it</strong>ardato (ocomunque non favor<strong>it</strong>o) lo sviluppo di unaconsapevolezza del mon<strong>it</strong>oraggio e della valutazionedella soddisfazione del cliente direttoe, se possibile, indiretto.Le risposte segnalano oltre il 56% di casidichiarati di rilevazione della customer satisfaction,contro un 44% di giudizi negativi odi mancate risposte (queste ultime sono appenaun paio).Analizzando in dettaglio le spiegazioni forn<strong>it</strong>ea supporto delle opzioni di risposta 2=sìin relazione alla rilevazione della customersatisfaction, si può constatare come la somministrazionedi questionari periodici, le vis<strong>it</strong>eprogrammate presso il cliente o l'impiego dipersonale residente presso il cliente - misureche qualificano in senso stretto il concetto dicustomer satisfaction - sono il 36% dei casiaffermativi. Il resto è rappresentato da metodologiedi accertamento più retrospettive emeno sistematiche, come l'elaborazione diindici su lamentele, contestazioni e simili oaltri indicatori statistici. Non mancano poiimprese che r<strong>it</strong>engono di fare customer careattraverso la complessiva gestione secondo iprincipi della qual<strong>it</strong>à totale o certificata ealmeno due casi in cui la soddisfazione delcliente non viene spiegata dal rispondenteoppure è semplicemente desunta dalla regolar<strong>it</strong>àdegli ordini o dei nuovi clienti.Prima di procedere all'analisi in dettagliodelle altre sezioni di domande del questionario,è possibile evidenziare tendenze di sintesicon riguardo all'orientamento alle competenzedi marketing, sottoponendo le domandedel gruppo 2.1 ad analisi fattoriale per componentiprincipali. Ancora una volta il risultatomeramente quant<strong>it</strong>ativo-statistico appareconfortante, dato che già alle prime due componentiprincipali estraibili corrisponde laspiegazione del 59% della varianza osservabilenella distribuzione delle risposte alle variedomande.Ovviamente, tale dato può indicare un'util<strong>it</strong>àdel metodo se, come anticipato, esistonolegami logici preesistenti tra le domande consideratecongiuntamente e se è possibile attribuireun significato complessivo alle componentiprincipali estratte. Il nesso logico tra ledomande sottoposte ad analisi fattoriale è evidentee robusto, in quanto le diverse articolazionidel gruppo di domande 2.1 identificanociascuna una capac<strong>it</strong>à o un aspetto rilevantedella gestione di marketing, rispetto alle qualiun'impresa può presentare competenze più omeno solide, a supporto del proprio eventualevantaggio compet<strong>it</strong>ivo.La relativa facil<strong>it</strong>à di interpretazione delsignificato di ciascuna componente estrattaconsiderata può essere confermata constatandoche almeno le prime due componenti sembranoessere particolarmente legate ad alcunedomande del gruppo 2.1. Precisamente, laprima componente è pos<strong>it</strong>ivamente e intensamentecorrelata alle idee di diversificazione, diinnovazione/sviluppo del prodotto o mercatoe di previsione/anticipazione dell'anda-86 Speciale <strong>BIC</strong> <strong>Notes</strong> – 2006 – Focus
mento della domanda. Al contrario, la secondacomponente - pur presentando legami relativamentemeno accentuati - mostra correlazionidi rilievo, negative e pos<strong>it</strong>ive, rispettivamentecon le domande sulla definizione del prezzoe le condizioni transazionali e con quelle sull'internazionalizzazionecommerciale.Ne consegue che la prima tra le componentiprincipali sembra comunicare un senso didinamismo e di tempestiv<strong>it</strong>à nel percepirel'andamento del mercato e le opzioni di cambiamentodisponibili. Invece, la seconda componenteconsidera il potere negoziale delleimprese e l'aspirazione ai mercati esteri qualeforma di evasione dalla forte dipendenza dallostabilimento Fiat nel Cassinate-Frusinate.Per interpretare adeguatamente i risultatiottenuti, è bene considerare che, laddove laseconda componente è pos<strong>it</strong>ivamente correlataall'idea di orientamento all'export e negativamentealla negoziazione di prezzo e dei terminidi riscossione con i clienti attuali, il panelha evidenziato valutazioni pos<strong>it</strong>ive per ilsecondo aspetto e meno pos<strong>it</strong>ive per il primo(difficoltà di accesso ad altri mercati/clientiesteri). Invece, con riguardo alle domandeche più caratterizzano la prima tra le componentiprincipali, il panel mostra maggioreconsiderazione della capac<strong>it</strong>à di prevedere eadattarsi alla domanda e minore confidenzacon le pratiche di innovazione del prodotto ediversificazione della gamma o del business.Pertanto, l'analisi per componenti principalidel gruppo di domande 2.1 rivela un quadrodi relativa vulnerabil<strong>it</strong>à delle imprese interessate,le quali dimostrano una significativadipendenza dal mercato attuale e un orientamentoal dinamismo di prodotto che si risolveinteramente nell'attuale combinazioneprodotto-mercato (componentistica auto eservizi vari per lo stabilimento Fiat a Cassino- Piedimonte San Germano): siamo in presenza,dunque, di un collettivo di imprese cheappare intento, almeno a livello delle competenzedi marketing, ad ottimizzare, approfondiree, al lim<strong>it</strong>e, esasperare capac<strong>it</strong>à e dotiall'interno di una combinazione prodottomercatoche, però, è ormai matura e scarsamenteattrattiva. Proseguire per questa viasembra difficile, se non a costo di significativeripercussioni sulle performance economicofinanziariee/o di consistenti ricadute sociali eoccupazionali.123456789101112ComponenteTotale4,8719077932,2518654891,4709567110,9419182690,6549016200,5844597870,4833985390,2788903770,2504173790,1459859750,0465161420,018781921Tabella 36 - Varianza totale spiegata.% di varianza40,6018,7712,267,855,464,874,032,322,091,220,390,16Autovalori iniziali% cumulata40,6059,3671,6279,4784,9389,8093,8396,1598,2499,4699,84100,00Nota 1 - Metodo di estrazione: Analisi componenti principaliTotale4,8719077932,2518654891,470956711Pesi dei fattori non ruotati% di varianza % cumulata40,60 40,6018,77 59,3612,26 71,62Speciale <strong>BIC</strong> <strong>Notes</strong> – 2006 – Focus 87
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