BIC Notes - Biclazio.it

percezioni dei consumatori sono ancora in faso troppo diverse per poter essere soddisfatte da un'offerta identica evenduta come identica (21). Nel seguire tali percorsi, inoltre, Fiat Auto non si impegna a rafforzare la sua posizionein Europa, ed anzi in tale periodo addirittura taglia gli investimenti per i nuovi modelli. I risultati sono negativi su tuttie due i fronti. Quanto sopra induce a una riflessione sul modello di internazionalizzazione adottato dall'azienda. Sitratta di un modello che se da un lato ha presentato, infatti, elementi innovativi, dall'altra è stato affetto da gravidebolezze, in primo luogo la trascuratezza per l'Europa, in secondo luogo l'elevata complessità gestionale che ne hacompromesso l'efficienza operativa. Valutando ex post, con il processo di internazionalizzazione la Fiat quadruplicala quota di produzione realizzata fuori dall'Europa, contemporaneamente, però, presenta una gestione notevolmenteappesantita da ingenti oneri finanziari e margini sempre più ridotti. Tutto ciò concorre a spiegare l'attuale crisidell'azienda (22).A queste macrocause se ne aggiungonoaltre di carattere più specifico, legate agliaspetti tecnologico-produttivi, al marketinged alla gestione della finanza.Gli aspetti tecnologico-produttiviCon riferimento al primo aspetto, l'enfasiposta dalla Fiat sull'esternalizzazione di fasidella progettazione e produzione sembrava,in astratto, coerente con lo sviluppo di rapportidi fornitura avanza-ti, così come lo eraanche la costante riduzione del numero deifornitori diretti. Invece, la politica di outsourcingdi Fiat è rimasta ancorata alla ricerca dimeri recuperi di efficienza (decentramento diflessibilità) e non sono stati compiuti avanzamentisignificativi nel sostegno e nella qualificazionedei fornitori, in ordine alla promozionedell'innovazione e della qualità (23).Politiche di outsourcing della FiatRimanendo ai decenni a noi più vicini, si possono rintracciare almeno due fasi differenti nei rapporti tra Fiat ed i suoifornitori: la fase del decentramento e la fase dell'outsourcing.L'inizio della prima fase risale al periodo dell'autunno caldo, in cui l'esternalizzazione di alcune lavorazioni èconsiderata strumentale all'uscita dalla crisi: il risultato auspicato è una riduzione dei costi congiunto ad unincremento di flessibilità della manodopera.La fase dell'outsourcing (24), quella attuale, è connotata da rapporti più stretti e di lungo periodo con i fornitori conl'obiettivo di migliorare la qualità dei prodotti e dei processi produttivi, ridurre gli immobilizzi finanziari ed assicurareun time to market (il tempo che intercorre tra l'avvio di un progetto ed il lancio del nuovo modello sul mercato) inlinea con la concorrenza (circa 2-3- anni) (25). Le strategie sottostanti, che accomunano tra l'altro i maggiori produttoridi auto, sono una riduzione del grado di integrazione verticale ed una contestuale razionalizzazione della rete deifornitori, da cui derivano una riorganizzazione della filiera secondo linee gerarchiche ed una forte contrazione delnumero di fornitori (26).21. Rosso (2003).22. È interessante notare che, nello stesso periodo, PSA (Peugeot e Citroen) persegue strategie che sembrano, a grandilinee, speculari a quelle di Fiat. PSA, infatti, limita gli investimenti nelle aree emergenti, rafforza la sua presenza inEuropa, investe in R&S, punta sulla qualità dei prodotti.23. Panati, Golinelli (1991); Antonucci, Castellani, Ferrero (2002, p. 24).24. Sugli sviluppi più recenti in tema di outsourcing, Tracogna (2004, pp. 41-65).25. In Europa, tra il 1987 ed il 2000, si registra un progressivo accorciamento del time to market, da 5-6 anni a 2-3anni.26. Cfr. più diffusamente Cullino, Fabrizi (2004).Speciale BIC Notes – 2006 – Focus15