Makinglife N.6 2023

makinglife | dicembre 2023
complessità del lavoro, la dimensione
dell’azienda e il livello di coesione
interna del gruppo.
Le neuroscienze avvertono anche
sulla necessità di non investire troppe
aspettative sui risultati ottenibili
attraverso l’erogazione di iniziative
di formazione: non si può imparare
a gestire efficacemente i conflitti dai
libri o da regole preimpostate, ma
solo facendo leva sulle proprie risorse
interne, alimentando e sperimentando
la propria creatività. La gestione
dei conflitti fa, pertanto, molto più
riferimento alle soft skills di quanto si
pensi.
In questo quadro, l’impegno delle
strutture HR dovrà pertanto essere
rivolto alla comprensione del grado
di resistenza al cambiamento
dell’organizzazione e delle persone che
la compongono, alla messa in opera di
strategie di attivazione dei dubbi, dello
spirito critico e del pensiero laterale e
di strumenti in grado di supportare le
persone nella gestione del conflitto.
Occorre, parallelamente, individuare e
monitorare gli indicatori del conflitto
in fase latente e, in prima istanza,
distinguere fra conflitto interpersonale
effettivo (personality-based conflict) e
Team
building
task conflict, il conflitto strettamente
legato al progetto che esula da queste
dinamiche.
Il compito della divisione HR
deve essere incentrato sulla
sensibilizzazione verso la necessità
di apprendere e praticare l’ascolto
attivo. La comunicazione basata
prevalentemente su e-mail e sms
spegne il dialogo e favorisce l’innesco
degli automatismi mentali; per questo,
è opportuno promuovere gli scambi
verbali e il lavoro (per quanto possibile)
in presenza, al fine di lasciare spazio
anche agli aspetti paraverbali della
comunicazione.
Di grande importanza anche lo
sviluppo di aspetti quali assertività
ed empatia, la capacità di arricchire il
dialogo con domande costruttive e di
fornire all’interlocutore un feedback
specifico (sia esso positivo o negativo),
tutti strumenti utili per supportare un
efficace conflict management.
IL BICCHIERE
MEZZO PIENO
Uno degli aspetti più frequentemente
Per aumentare il livello di engagement
dei dipendenti e prevenire le
ripercussioni negative dei conflitti
in azienda vengono organizzate
iniziative mirate alla promozione
dell’integrazione fra i singoli e, uscendo
dai consueti schemi tipici dell’ambiente
di lavoro, della creazione di una
comunicazione più autentica e meno mediata.
Attraverso attività di team experience, team game e role-playing
game, tali progetti stimolano il miglioramento delle performance di
gruppo.
all’origine di conflitti aziendali è
costituito dalla responsabilità, associato
a un concetto con valenza almeno
duplice.
In termini generali, la visuale da cui
viene più spesso percepito è quella
del peso: attribuire una responsabilità
vuol dire identificare il responsabile del
fallimento di un’iniziativa, individuare
un responsabile significa nell’accezione
comune trovare il capro espiatorio di un
fallimento.
Ma se ci spostiamo, possiamo
cogliere un’altra prospettiva, quella
dell’empowerment. Allora, assumersi
una responsabilità è essere
sufficientemente maturi per diventare
riferimento per l’intera squadra e
comportarsi da responsabili costituisce
un presupposto per un avanzamento di
carriera.
COSTRUIRE
O DEMOLIRE:
L’AMBIVALENZA
DEL CONFLITTO
Un altro punto di attenzione riguarda
la capacità di distinguere fra
conflitti potenzialmente costruttivi
(o cooperativi, come vengono più
appropriatamente definiti) e dissidi che
possono solo generare conseguenze
negative per i singoli e per il team.
Nel primo caso, la comunicazione fra
i soggetti coinvolti è tesa alla ricerca
di una soluzione e l’obiettivo comune
non viene perso di vista nel lungo
periodo. Nel secondo, la comunicazione
è finalizzata a imporre ciascuno le
proprie opinioni, ad avere la meglio
sugli altri o, al contrario, ad assumere
un atteggiamento vittimistico.
Studiare i due approcci e imparare
a differenziarli consente di capire in
quali divisioni dell’azienda potenziare il
monitoraggio e permette la tempestiva
messa in atto di soluzioni correttive.
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