Makinglife N.6 2023

makinglife | dicembre 2023
da vicino, perché le nostre
sono aziende energivore.
Tutto ciò, in un contesto nel
quale i nostri clienti, ovvero
le aziende mandanti del
farmaco, incontrano pesanti
vincoli nella determinazione
del prezzo del prodotto,
in particolare per quanto
riguarda il farmaco soggetto
a obbligo di prescrizione
e rimborsato dal SSN, e
non possono ribaltare sul
cliente finale gli incrementi
dei costi sostenuti. Inseriti
in questo framework,
abbiamo necessariamente
dovuto trovare dei margini
di efficienza nell’ambito
dei processi interni. E poi,
vede, lo dico spesso alle
mie persone: nei momenti
in cui non è più possibile, a
causa di fattori contingenti,
ripercorrere le stesse
strade emergono percorsi
alternativi che magari erano
lì, davanti ai nostri occhi,
ma che solo la difficoltà ci
permette di vedere. Come
singole aziende abbiamo
fatto ciò che era nelle nostre
possibilità per recuperare
margini di efficienza interna,
ma la chiave del successo
di tutto il comparto è nel
fare sistema, collaborare
in maniera trasparente con
fornitori e clienti nell’ottica di
individuare soluzioni win-win.
Vi sono aspetti
strategici nella supply
chain farmaceutica
per i quali ogni tipo di
adeguamento a requisiti
più stringenti risulta
essere inevitabilmente più
complesso: un esempio è
costituito dalla catena del
freddo, in particolare per
gli operatori che, come
voi, gestiscono anche
la logistica dei farmaci
sperimentali. Come si
stanno riorganizzando le
aziende del settore per
soddisfare i vincoli di
sostenibilità ambientale ma
anche economica?
Il trade off è sempre
complesso. Siamo impegnati
da un lato a fronteggiare
una criticità drammatica
rappresentata dall’aumento
dei costi e dall’altro a
promuovere politiche
green che garantiscano la
sostenibilità ambientale.
Un aspetto, quest’ultimo,
che, non illudiamoci
del contrario, ci impone
investimenti importanti.
La nostra azienda è stata
impegnata quest’anno, e
lo sarà anche nei prossimi,
nella ricerca di soluzioni
sostenibili che, a lungo
termine, consentano a tutto il
sistema anche di risparmiare
risorse economiche. Nel
2022 abbiamo ultimato
il relamping con sistemi
led nei nostri magazzini e
stiamo proseguendo con
l’installazione degli impianti
fotovoltaici. Già in passato,
ancora prima che arrivassi
io, STM aveva intrapreso un
percorso di efficientamento
energetico. Le cito degli
esempi: il nostro magazzino
di Grezzago ospita un
impianto geotermico; quello
di Pozzuoli ha da anni un
impianto fotovoltaico; nella
scelta degli imballaggi
abbiamo sempre prediletto
i materiali di recupero
e, per quanto riguarda i
riempitivi all’interno dei
colli, stiamo utilizzando una
plastica riciclata al 50%.
Siamo comunque sempre
alla ricerca di soluzioni che
ci aiutino a minimizzare
l’impatto ambientale, che
riteniamo essere uno degli
aspetti più delicati e di
responsabilità per tutte le
aziende, non solo nel nostro
comparto.
Essere dotati di sistemi
flessibili è un importante
vantaggio per andare
incontro alle esigenze di un
mercato caratterizzato da
equilibri molto poco stabili:
cosa si intende per logistica
personalizzata?
Come operatore logistico,
negli anni abbiamo subito
grandi cambiamenti. Lei
citava poco fa la normativa,
che nel caso del settore
farmaceutico sappiamo
essere storicamente molto
stringente e che, negli ultimi
anni, si è ulteriormente
evoluta. Basti pensare alla
normativa sulle Gdp, non
ancora recepita in Italia ma
che dal 2013 rappresenta per
noi un punto di riferimento:
lavorando con aziende
che hanno sedi all’estero,
abbiamo infatti comunque
dovuto adeguare i nostri
sistemi qualità e le nostre
procedure interne. Più in
generale, la capacità di
andare incontro alle esigenze
del cliente, anche in termini
di nuovi servizi offerti, fa
la differenza. Il mercato
cambia molto rapidamente.
Pensiamo all’e-commerce
che, per gli standard
offerti, pur impattando solo
indirettamente sul farmaco,
ha alzato significativamente
le aspettative del cliente
finale. Oggi noi ci proponiamo
alle aziende con una gamma
di servizi che 10-15 anni fa
non erano inclusi nella nostra
service offering e che sono
ora diventati una necessità:
far fronte alle richieste dei
clienti con la costruzione
di un servizio tailor made
costituisce la nostra value
proposition. Rispetto ad
altre aziende del settore, di
dimensioni molto più grandi
della nostra, non possiamo
contare tanto sull’economia
di scala ma cerchiamo
di essere vincenti nella
competizione offrendo un
servizio ad alto valore e che
contempli attività a valore
aggiunto che intercettino i
loro bisogni.
Lei ha una solida esperienza
nel campo della logistica:
è amministratore delegato
di STM Pharma PRO ma è
anche stata vice presidente
di Assoram: come vede la
presenza femminile nel top
management del settore?
Faticosa. Io parlo da un
podio privilegiato: la
nostra azienda ha due
amministratori delegati a
capo delle due business
unit (IMP e Logistica), e sono
in entrambi casi donna.
Noi rappresentiamo una
voce fuori dal coro rispetto
a tante altre aziende del
settore. Peraltro, l’operation
manager della BU Logistica
è anch’esso una donna. La
nostra azienda ha pertanto
una componente femminile
molto rappresentata e
che riesce ad esprimere
un’impronta ben recepibile
dall’esterno. In generale,
però, nel nostro mondo è
raro vedere una donna in
posizione apicale, soprattutto
se sceglie di non rinunciare
a essere mamma e se non
è più supportata dal punto
di vista familiare. Purtroppo,
il nostro Paese non offre
grande sostegno in termini
di welfare. Basti pensare al
numero di posti disponibili
negli asili nido, sempre
molto inferiore rispetto alle
richieste.
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