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Beim Metall- und
Stahldistributor
Klöckner & Co. SE ist
Talentmanagement
Chefsache.
ternehmen umschaut.“ Ein Anreizsystem,
von der HR-Abteilung initiiert und
gesteuert, ist in vielen Unternehmen ein
probates Mittel, um weniger aktiven Führungskräften
den Geschmack fürs Talentmanagement
zu versüßen.
HR bildet den Rahmen
Die Personalabteilung nimmt bei der
Befähigung von Führungskräften zum
Talentmanagement eine vielseitige Position
ein. Sie muss für das Coaching von
Führungskräften und für die Personalbedarfsplanung
sorgen. Sie muss Werkzeuge
wie Software und Checklisten zur
Verfügung stellen. HR organisiert, koordiniert,
begleitet, bereitet vor und führt
durch, ist für die Qualitätssicherung aller
Maßnahmen zuständig und muss bei
Bedarf nachrekrutieren und nachbesetzen.
Dabei muss HR die Gesamtübersicht
über das unternehmensweite Talentmanagement
im Auge behalten. Nicole
Gilbert ergänzt: „Ganz wichtig ist auch,
dass die Personaler ihr Bereichsdenken
aufbrechen, das in sehr vielen Unternehmen
die Praxis bestimmt. Sonst können
sie ihre ureigene Aufgabe nicht erfüllen:
Die Personalplanung und damit die
Versorgung des Unternehmens mit den
passenden Mitarbeitern und Talenten.“
Thomas Faltin, Director bei Kienbaum
Management Consultants ergänzt: „Es
gibt nach wie vor Führungskräfte, die
den Nutzen von Talentmanagementprozessen
falsch einschätzen und ihm
deshalb eine geringe Bedeutung beimessen.“
Das hänge auch mit dem jeweiligen
unternehmenskulturellen Reifegrad der
Firma zusammen. Deshalb zähle es zu
den ureigensten Aufgaben der Personalabteilung,
den Führungskräften dessen
Nutzen aufzuzeigen, indem sie das Thema
stärker mit ökonomischen Aspekten
verknüpfen und ihnen klarmachen, dass
der Unternehmenserfolg stark von der
© fotos: Klöckner & Co SE
Professionalität des Talentmanagements
abhängig ist. Faltin aber beklagt: „Das
ist nicht so einfach, weil Personaler in
der Regel die Sprache des Business nur
bedingt sprechen.“ Armin von Rohrscheidt,
ehemals Personalchef von Zeiss
Vision und jetzt als Berater in Sachen HR
tätig, weiß aus seiner HR-Praxis: „Der
Umfang der Unterstützung von HR beim
Talentmanagement hängt inkrementell
mit der Beantwortung grundsätzlicher
Fragen wie ,Was macht eine Führungskraft?
Wer wird Führungskraft? Wie ist
deren Rolle?‘ zusammen. Aber genau das
kommt oft zu kurz!“
Zalando: Rollen sind klar verteilt
Beim Online-Schuhvermarkter Zalando
beginnt Talentmanagement nicht erst auf
der Ebene der Führungskräfte. Für Zalando-Personalchefin
Frauke von Polier sind
die Rollen klar aufgeteilt: „Wir als Personalabteilung
haben eine direkte Verantwortung
für das Talentmanagement. Wir
stellen die Werkzeuge zur Verfügung,
beispielsweise die Definition von Karrierewegen,
Programme zur Unterstützung
von Talentmanagement oder zur bereichsübergreifenden
Förderung von Talenten
und mehr. Die erfolgreiche Anwendung
der Tools und die persönliche Beziehung
zu den Talenten sollte auf jeden Fall durch
die Führungskraft erfolgen.“
In dem zurzeit etwa 1.000 Arbeitnehmer
zählenden Unternehmen ist jeder Mitarbeiter
in seiner Abteilung ein Experte und
daher auch Akteur des internen Talentmanagements.
Die Talente werden mittels
Feedbackgespräch ausgewählt und
von der Führungskraft vorgeschlagen,
müssen aber von einem Führungsgremium
bestätigt werden. Führungskräfte, die
kein Talentmanagement umsetzen und
nicht unternehmerisch denken, werden
laut Personalchefin von Polier intensiv
im Hinblick auf Führungsanforderungen
gecoacht. Über Leistungs- und Potenzialmessungen
stellt man sicher, dass die
richtigen Mitarbeiter gefordert und gefördert
werden. Auch hier stehen die Personalreferenten
in direktem Kontakt mit den
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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de