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50 Organisation_Personalrisiken personalrisiken im zeitverlauf 6 5 4 3 2 1 0 Austrittsrisiko Engpassrisiko Anpassungsrisiko Loyalitätsrisiko Motivationsrisiko Gesundheitsrisiko Führungsrisiko HRM- Risiko Personal- Risiko-Index aktueller Zeitpunkt (PRI 1/2012) aktueller Zeitpunkt (PRI 2/2012) in sechs Monaten (PRI 2/2012) Die Umfrageteilnehmer sehen die größte Gefahr in fehlenden Mitarbeitern: Das Engpassrisiko liegt wie in der vergangenen Umfrage auf Platz eins. Die grünen Balken zeigen, dass die Teilnehmer für alle Risiken befürchten, dass sie im nächsten halben Jahr steigen. Quelle: PRi 2/2012 gefolgt von der Klasse mit einer bis fünf Millionen Euro Umsatz. Bezüglich der Ertragslage schätzen sich die Unternehmen vorwiegend als überdurchschnittlich erfolgreich ein: 23 Prozent der Teilnehmer ordnen sich im Vergleich mit dem Wettbewerb in die Top-10-Prozent ein (bei 448 Antworten). 27 Prozent sehen sich im Bereich zwischen den Top- 10- und Top-50-Prozent. Ähnlich wie in der ersten Befragung geben 44 Prozent die Ertragslage als unbekannt an. Wie in der ersten Umfrage auch, schätzen größere Unternehmen die Risiken im Mittel höher ein als kleinere, wobei sich das Muster nur bei der Mitarbeiterzahl staTISTIk Validität des PRI als signifikant kennzeichnen lässt. Der Blick auf die Einzelrisiken zeigt, dass auch das HRM-Risiko mit steigender Mitarbeiterzahl höher eingeschätzt wird. Das überrascht insofern, als dass größere Unternehmen tendenziell über ein professionelleres Personalmanagement verfügen und daher eher in der Lage sein sollten, Maßnahmen zu initiieren. Betrachtet man den PRI in Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs, findet man, wie zu erwarten und konsistent mit den Ergebnissen aus der ersten Befragung, dass erfolgreiche Unternehmen die Lage optimistischer beurteilen. Jedoch sollte auch dieses Ergebnis in Der überarbeitete Personal-Risiko-Index sieht drei ergänzende Pflichtangaben zu jedem der acht Risiken vor, die eine Schätzung der Validität der Umfrage erlauben. Das Austrittsrisiko wurde beispielsweise über die Frage „Wie stark ist das Austrittsrisiko zum jetzigen Zeitpunkt ausgeprägt?“ ermittelt. Zur Kontrolle sollte neben zwei weiteren Fragen die Aussage „Es fällt dem Unternehmen schwer, neu eingestellte Mitarbeiter, die im Unternehmen gehalten werden sollen, dauerhaft zu binden“ bejaht oder verneint werden. Analog wurde bei den anderen Risiken verfahren. Die Antworten zu diesen ergänzenden Fragen wurden anschließend mit den anderen Items der Befragung korreliert. In der Analyse zeigt sich, dass das genannte Austrittsitem mit dem gemessenen Austrittsrisiko korreliert, aber deutlich niedriger mit allen anderen Risiken assoziiert ist. Die identifizierten Korrelationsmuster liefern uns Hinweise darauf, dass die Fragen nicht irgendetwas Zufälliges, sondern systematisch die passenden Informationen erheben. Anbetracht der wenigen Teilnehmer, die eine schlechte Ertragslage äußern, nicht überinterpretiert werden. Generell ist es schwierig, mit Querschnittdaten, also mit Erhebungen zu einem Zeitpunkt, kausale Effekte nachzuweisen. Die Frage, ob die Ertragslage das Personalmanagement und damit die Personalrisiken beeinflusst oder ob eingetretene Personalprobleme die Ertragslage mindern, kann mit den vorliegenden Daten streng genommen nicht beantwortet werden. Kennzahlen künftig als Benchmark Diejenigen Teilnehmer, die sich für eine dauerhafte Teilnahme mit ihren Daten registriert haben, werden in Kürze einen individualisierten Ergebnisbericht erhalten, in dem die jeweilige Unternehmensentwicklung mit der größeren Stichprobe verglichen wird. Daneben sehen wir den PRI als Dialoginstrument für Personaler, die ihre Stakeholder rasch und mit wenigen anschaulichen Kennzahlen über die Bedeutung ihrer Arbeit informieren möchten oder müssen. Julia Ebert ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Personalwirtschaft der LMU. Uljana Miller ist wissenschaftliche Hilfskraft am Lehrstuhl für Personalwirtschaft der LMU. Prof. Dr. Ingo Weller hat den Lehrstuhl für Personalwirtschaft der LMU inne. personalmagazin 12 / 12
OrganISAtion_Familienpflegezeit 51 Zeit für Arbeit, Zeit für Pflege pRAXIS. Das Familienpflegezeitgesetz bietet eine bedarfsgerechte Lösung für familiäre Pflegefälle von Mitarbeitern. Die EADS hat diese Möglichkeiten beispielhaft umgesetzt. Von Frank Meyer und Katrin Kümmerle Die EADS-Gruppe, globaler Marktführer in den Bereichen Luft- und Raumfahrt und Verteidigung, beschäftigt in Deutschland mehr als 47.000 Mitarbeiter. Gerade hier zeigten sowohl Mitarbeiter als auch Bewerber großes Interesse an einer praktischen Lösung für das Thema „Pflege“. So wurde eine Lösung zur Pflege von Familienangehörigen der Mitarbeiter bereits 2011, zu einem Zeitpunkt, als das Familienpflegezeitgesetz erst im Entwurf vorlag. im Konzern Deutschland auf Initiative der Abteilung „Personalpolitik“ auf den Weg gebracht. Wichtig war dabei, dass mit Beginn der Verhandlungen auch der Betriebsrat und die betroffenen Fachabteilungen, unter anderem die Gehaltsabrechnung, am Projekt beteiligt waren. Das Ergebnis der Verhandlungen findet sich in der Konzernbetriebsvereinbarung „Care for Life“ wieder, deren wichtigste Regelungspunkte nunmehr erläutert werden. Bei der Ausgestaltung der Konzernbetriebsvereinbarung wurden neben den Verfahrensfragen alle arbeitsrechtlichen Fragestellungen ausführlich erörtert und entsprechend geregelt, um spätere Missverständnisse und Unklarheiten zu vermeiden. Antrag und Arbeitsverteilung sind in der Betriebsvereinbarung geregelt Grundsätzlich sieht die Konzernbetriebsvereinbarung vor, dass der Antrag auf Familienpflegezeit vom EADS- Mitarbeiter schriftlich spätestens zehn Arbeitstage vor deren Beginn zu stellen ist. Da dem © Fotolia.com / Peter Maszlen Pflegefälle in der Familie können weder über Teilzeit noch nach dem Pflegezeitgesetz zufriedenstellend versorgt werden. Das Familienpflegezeitgesetz schließt diese Lücke. Unternehmen aber bewusst war, dass gerade Pflegefälle oft plötzlich auftreten, ist für den Fall der kurzfristigen Pflege das Recht der sofortigen Arbeitsfreistellung nach § 2 des Pflegezeitgesetzes für einen Zeitraum von bis zu zehn Arbeitstagen eingeräumt. Im Antrag ist anzugeben, für welchen Zeitraum (maximal 24 Monate) die vertragliche Arbeitszeit reduziert werden soll und wie die verbleibende Arbeitszeit zu verteilen ist. Dabei sieht die Konzernbetriebsvereinbarung vor, dass die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit grundsätzlich um 50 Prozent reduziert wird. Die dann vertraglich verringerte Arbeitszeit muss wöchentlich mindestens 15 Stunden betragen; bei unterschiedlichen wöchentlichen Arbeitszeiten oder einer unterschiedlichen Verteilung der wöchentlichen Arbeitszeit darf diese Untergrenze im Durchschnitt eines Zeitraums von bis zu einem Jahr wöchentlich 15 Stunden nicht unterschreiten. Wichtig für die Mitarbeiter ist, dass die Konzernbetriebsvereinbarung die Regelung beinhaltet, dass während der Familienpflegezeit keine Mehrarbeit angeordnet werden kann. Bei der Verteilung der noch verbleibenden Arbeitszeit sind Mitarbeiter und Vorgesetzter gefragt, eine passende Lö- 12 / 12 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
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