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60 spezial_Rechtsberatung profil mit zentralen Stärken und Schwächen heraus. In dieser Phase war von zentraler Bedeutung, dass der externe Berater den Prozess intensiv moderierte und die inhaltliche Positionierung dem Projektteam von Luther überließ. Die Positionierung sollte aus der Organisation heraus abgeleitet werden. In der Rolle des externen Beobachters stellte der Berater, quasi als „advocatus diaboli“, die Positionierung immer wieder infrage. So entstand die „Employer Value Proposition“ (EVP). Diese umschreibt die vorhandenen, für die Zielgruppe relevanten und im Wettbewerb differenzierenden Eigenschaften von Luther. Die Erkenntnis: In vielen Bereichen ist Luther genauso attraktiv wie viele Wettbewerber, ohne sich signifikant abzusetzen – weder positiv noch negativ. Bei den für die Zielgruppe relevanten Punkten „anspruchsvolle Arbeitsaufgaben“, „Internationalität“ und „Entwicklungsperspektiven“ war dies besonders wichtig. Es wurde deutlich, dass das Unternehmen mit den besten Wettbewerbern mithalten kann. Gleichzeitig wurde deutlich, dass diese Fakten in der Kommunikation künftig wesentlich stärker hervorgehoben werden müssen. Um sich vom Wettbewerb abzuheben, mussten weitere qualitative Kriterien in den Vordergrund gerückt werden. Gerade die Unternehmenskultur zeichnet sich organisatorisch und auch in der täglichen Zusammenarbeit zwischen jüngeren und erfahrenen Anwälten durch eine echte Partnerschaft aus. Das Arbeitsklima wurde von den Mitarbeitern als „frei von Allüren und Statusdenken“ charakterisiert. Für Wirtschaftskanzleien ist das nicht selbstverständlich. Junge Menschen, die eine Karriere in Wirtschaftskanzleien anstreben, definieren „Work-Life-Balance“ anders als diejenigen mit geregeltem Arbeitsalltag. Außerdem wurde das Konzept der Luther Academy, welches die Angebote für die fachliche und persönliche Weiterentwicklung bündelt, von den Mitarbeitern als herausragend bezeichnet. Realistisch betrachteten die Mitarbeiter die für eine Wirtschaftskanzlei typisch hohen Leistungserwartungen. Differenzierend hervorgehoben wurde insoweit jedoch, dass den Mitarbeitern im Umgang mit dieser Belastung Freiräume und Rahmenbedingungen gewährt werden, die ein angemessenes Verhältnis von Karriere und Privatleben ermöglichen. Angesichts der auf den Arbeitsmarkt drängenden Generation Y ist das eine wichtige Erkenntnis für die Arbeitgeberpositionierung. Gleichwohl dürften junge Menschen, die sich für eine Karriere in einer Wirtschaftskanzlei entscheiden, „Work-Life-Balance“ sicherlich anders definieren, als diejenigen, die ein Umfeld mit einem klar geregelten Arbeitsalltag bevorzugen. Die Beispiele zeigen eindeutige Eigenschaften, die Luther positiv von Wettbewerbern differenzieren. Gerade in einem Wettbewerbsumfeld, wo in Sachen Karriereentwicklung einige Arbeitgeber schonungslos nach dem Prinzip „Up or Out“ (entweder man erreicht das nächste Karrierelevel oder man muss die Kanzlei verlassen) verfahren, bot sich hier die Chance zu einer klaren Positionierung. Phase 4: Umsetzung In enger Abstimmung mit den Managing-Partnern entstand anschließend auf dieser Grundlage ein Maßnahmenplan. Die identifizierten Elemente werden in ein Konzept zur Kommunikation der Arbeitgeberstärken überführt. So wurden etwa Aspekte, wie „anspruchsvolle Mandate“, „Integration von Beruf und Privatleben“ und „passgenaue Angebote für die fachliche und persönliche Weiterentwicklung“, die bei aller Leistungsbereitschaft die Kombination aus eigenen Interessen und den berechtigten Interessen von Arbeitgebern und Mandanten ermöglichen, als wichtige Merkmale der Arbeitgebermarke mit der Klammer „Luther und Ich – kein entweder oder“ verbunden. Der Maßnahmenplan geht weit über das Kommunikationskonzept hinaus. Er folgt dem strategischen Ziel, Employer Branding nicht als einmaliges Projekt, sondern als laufenden Prozess zu begreifen. Dieser soll vorhandene Potenziale weiter stärken und zusätzliche Differenzierungsmerkmale entwickeln. Konsequenterweise wurden daher auch Entwicklungsfelder definiert. Hierzu gehören zum Beispiel die Weiterentwicklung von Instrumenten und Prozessen für ein strukturierteres Talentmanagement. Die Wirkung richtet sich damit konsequent nicht nur an potenzielle Mitarbeiter und Bewerber, sondern – im Sinne eines Entwicklungs- und Retentionkonzepts – auch an die bereits im Unternehmen aktiven Leistungsträger. Die Ergebnisse und Erkenntnisse des Employer-Branding-Projekts bei Luther bestätigten den Ansatz, die Identifikation der Arbeitgebermarke als Auftakt für ein strategisches Talentmanagement zu nutzen. So können Wirtschaftskanzleien die passenden Mitarbeiter gewinnen, entwickeln und an das Unternehmen binden. Torsten Schneider ist Director Human Resources bei der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH in Köln. Michael Eger ist Manager bei der Promerit Management Consulting AG in Frankfurt am Main. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de personalmagazin 12 / 12
1. Auflage 2012,184 Seiten h 39,95 [D] Bestell-Nr. E04529 ISBN 978-3-648-03119-3 1. Auflage 2012, 232 Seiten h 39,95 [D] Bestell-Nr. E04128 ISBN 978-3-648-01899-6 1. Auflage 2012, 439 Seiten h 39,95 [D] Bestell-Nr. E04528 ISBN 978-3-648-03116-2 Employer Branding: So werden Sie ein Unternehmen mit Strahlkraft nach innen und außen Unternehmen, die attraktiv für Top-Mitarbeiter sein wollen, müssen sich als starke und aussagekräftige Arbeitgebermarke positionieren. Mit diesem Buch entwickeln Sie systematisch und detailliert das Projekt Employer Branding–von der strategischen Planung bis zur Erfolgsmessung. Mit vielen Beispielen, die aus realen Praxisfällen stammen, mehr als 70 Schaubildern, Checklisten und anderen konkreten Arbeitshilfen. Jetzt bestellen! www.haufe.de/bestellung, 0800 5050445 (kostenlos) oder in Ihrer Buchhandlung
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