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44 Organisation_Gesundheitsmanagement
spiel bei der Be- und Entlüftung, bei Hebe-
und Tragevorrichtungen oder bei den
Büromöbeln, sind größere Investitionen
notwendig. Zumeist ist es aber der Personaleinsatz,
der zu Buche schlägt. Sitzungen
des Arbeitskreises Gesundheit,
Organisation des BGM, innerbetriebliche
Werbung für die Aktionen, Einzelaktivitäten
wie Rückkehrgespräche mit
auffälligen Mitarbeitern oder zur betrieblichen
Wiedereingliederung nach
Krankheit (BEM) kosten natürlich Arbeitszeit.
Größere Firmen beauftragen
mit dem BGM den Betriebsarzt oder die
Sicherheitsfachkraft. In mittelgroßen
oder kleineren Firmen ist es in aller Regel
die Personalabteilung, die sich um
das Gesundheitsprojekt kümmert.
Ob es sich jedoch bei dem personellen
Einsatz um einen zusätzlichen
Aufwand handelt oder ob nur Arbeitsinhalte
verschoben beziehungsweise
kostenneutral ausgetauscht werden,
KOSTEN-NUTZEN-MODELL
Praxisbeispiel
Der Human-Potenzial-Index
ist für die Kostenbetrachtung entscheidend.
Die Aufwandsseite darf zwar nicht
vernachlässigt werden, ist aber zumeist
überschaubar und verkraftbar. Geplante
BGM-Projekte scheiterten in der Praxis
gelegentlich aber an Personalverantwortlichen,
die sich die Zeit dafür nicht
nehmen konnten oder wollten.
Der Human-Potenzial-Index (HPI) ist ein Rating-Instrument zur Bewertung geeigneter
Strukturen und Instrumente zur Förderung des Humankapitals von Unternehmen.
Entwickelt wurde der Human-Potenzial-Index im Rahmen des Forschungsprojekts „Sicherung
der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch Verbesserung
qualitativer humanressourcen-orientierter Kriterien“, das You-Gov-Psychonomics
und die Celidon federführend im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin (BAUA) durchgeführt und 2009 veröffentlicht hat. Die Erhebung von
zwölf Werttreiberbereichen bei 113 Unternehmen umfasste neben Erhebungen zur
Personalplanung, Vergütungsstrukturen, Personalentwicklung und -management,
Fragen zur Gesundheitsförderung und zur Demografie, zur Work-Life-Balance und
vor allem zur Führung. Nach Kritik aus der Wissenschaft und der Bundesvereinigung
der Arbeitgeberverbände (BDA) zog sich das Bundesarbeitsministerium aus seiner
Moderatorenrolle zurück. Zuvor hatten der damalige Personalvorstand der Telekom,
Thomas Sattelberger, und Professor Christian Scholz von der Universität des Saarlandes
den HPI als irreführend und als trojanisches Pferd bewertet. Psychonomics
hatte dagegen einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg
und dem betrieblichen Gesundheitsmanagement gesehen, ebenso der Human-
Capital-Club (HCC).
Ausführlicher Studienbericht über www.baua.de – Publikationen, Forschungsprojekt F 2127
Wer einen Aufwand-
Ertrags-Vergleich des
BGM leisten will, stößt
schnell an die Grenzen
einer betriebswirtschaftlichen
Betrachtung.
Weiche Faktoren lassen
sich schwer beziffern.
Das Problem mit den Kennzahlen
und der Kausalität
Wer einen Aufwand-Ertrags-Vergleich
des BGM-Projekts leisten will, stößt
schnell an die Grenzen einer betriebswirtschaftlichen
Betrachtung. Zwar
lassen sich harte Kennzahlen wie die
Aufwendungen für die Entgeltfortzahlung
oder für Krankheitsvertretungen
leicht berechnen, aber bei vielen
Faktoren wird es schwieriger. Wenn
Krankheit zum Beispiel die Leistungsbereitschaft
beeinträchtigt, dann lassen
sich diese weichen Faktoren nicht einfach
beziffern. In den letzten Jahren gab
es zunehmend Versuche, die Kosten des
Präsentismus (Präsentismus erfasst das
Verhalten von Mitarbeitern, die krank
zur Arbeit gehen, infolge der Krankheit
aber nicht so leistungsfähig sind wie im
gesunden Zustand) zu berechnen. Manche
Autoren schätzen diese Kosten sogar
höher ein als durch den Absentismus,
die krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit.
Dabei wird häufig übersehen, dass
der direkte Schaden voraussichtlich viel
höher wäre, wenn die kranke Person
sich die Arbeitsunfähigkeit bescheinigen
ließe und fehlen würde, statt trotz
ihrer Erkrankung noch zur Arbeit zu
kommen und zumindest eine Teilleistung
zu erbringen.
Zu den krankheitsbedingten Kosten
werden unter anderem gerechnet: Aufwendungen
für Vertretungen, Qualitätsverluste,
entgangene Aufträge,
versäumte Termine (teilweise mit der
Folge von Zinszahlungen) und Ähnliches
mehr. Die Kausalität zwischen der
Krankheit als Ursache einerseits und der
geringeren beziehungsweise ausgefallenen
Leistung andererseits nachzuweisen,
dürfte allerdings in den allermeisten
Fällen schwierig, wenn nicht unmöglich
sein. Selbst ein ausgefeiltes Controlling
kann diese Transparenz nur unvollkommen
leisten. Es bleibt lediglich die
Möglichkeit, aus Annahmen Inwertsetzungen
zu beziffern und selbst daran
zu glauben. Aber es gibt auch einfache
Beispiele, wie die ausgefallene Leistung
berechnet werden kann: Eine Großstadt
hatte zweistellige krankheitsbedingte
Ausfälle bei Politessen. Einen Ersatz für
personalmagazin 12 / 12