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KOSTEN-NUTZEN-MODELL
Praxisbeispiel
die kranken Mitarbeiterinnen gab es
nicht. Die entgangenen Bußgelder entsprachen
im Lauf eines Jahres einem
sechsstelligen Eurobetrag.
Kosten-Nutzen-Modelle und ein
Software-Kalkulator
Der Return on Investment (ROI) wurde
in der Vergangenheit im Wesentlichen
mit Studien aus den USA belegt. Die
Einsparungen bei den Fehlzeiten wurden
mit 1:2,5 bis 1:4,85 angegeben (Eine
Zusammenstellung dafür finden Sie bei
Kramer & Bödeker, IGA-Report 13 und
16). Das sind Durchschnittswerte mit einer
weiten Streuung. In der Praxis hatte
ich gelegentlich Unternehmen, bei denen
der ROI bereits im ersten Jahr des
BGM-Projekts sogar bei 1:10 lag. Für die
Bewertung sind mehrere Modelle vorgeschlagen
worden, die oft jedoch nur
Teilaspekte abdeckten und sich zumeist
nicht nachhaltig durchgesetzt haben,
zum Beispiel die Balanced Scorecard,
der Human-Potenzial-Index (siehe Kasten
Seite 46) oder die Produktivität von
Sozialkapital im Betrieb (siehe Kasten
diese Seite).
Die Initiative Gesundheit & Arbeit
(IGA) hat nach jahrelanger Vorbereitung
nun einen Return-on-Investment-Kalkulator
entwickelt, der den IGA-Mitgliedern
BKK, DGUV, AOK und VDEK die
Möglichkeit gibt, im Rahmen ihrer Unternehmensberatungen
beim betrieblichen
Gesundheitsmanagement den
ökonomischen Nutzen mit Kennzahlen
zu belegen. Das Softwareprogramm
schätzt den prospektiven Nutzen der
betrieblichen Gesundheitsförderung ab.
Als Beispiel sehen Sie die Formel des
Präsentismuskalkulators im Kasten auf
HPO
ARBEITSHILFE
Checkliste Maßnahmen zum psychosozialen
Arbeitsschutz (HI2711801).
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Personal
Office (HPO). Internetzugriff:
www.haufe.de/hi2711801
Produktivität von Sozialkapital
Der Sozialkapital-Ansatz der dem Prosob-Modell zugrunde liegt, will das soziale Vermögen
eines Unternehmens sichtbar, messbar und beeinflussbar machen.
Das Forschungsprojekt Prosob (Produktivität von Sozialkapital im Betrieb) ist von
2006 bis 2008 aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des Landes NRW an der
Universität Bielefeld durchgeführt worden. Beteiligt hatten sich fünf Unternehmen mit
rund 8.000 Beschäftigten, von denen 3.506 einen Fragebogen ausfüllten. Untersucht
wurden die Aspekte Führungskapital, Netzwerkkapital und Wertekapital. Investitionen
in das Sozialkapital führen demnach zu mehr Mitarbeitergesundheit und dadurch zu
einem besseren Betriebserfolg. Besonders deutlich werde dabei der Krankenstand
beeinflusst. Im Erhebungsinstrument ging es dabei unter anderem um die Güte des
körperlichen Gesundheitszustands, um das Ausmaß des Wohlbefindens, um depressive
Verstimmungen, Absentismus, innere Kündigung, Mobbing und um die Zahl
der Fehltage. Mittlerweile wurde das Erhebungsinstrument „weiterentwickelt und
wesentlich benutzerfreundlicher und anwenderorientierter“ gemacht (so Petra Rixen,
eine der Wissenschaftlerin aus Bielefeld) und zu einem Index zusammengefasst, den
„Bielefelder-Sozial-Kapital-Index“ (BISI), wobei allerdings alle direkten Fragen zu den
Gesundheitsthemen gestrichen wurden.
Weiterführende Informationen: Badura et al. (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2008, S. 55-63,
Fehlzeitenreport 2009, S. 263-271 und Fehlzeitenreport 2011, S. 61-70, Springer-Verlag.
Seite 43. Da dieser ROI-Kalkulator erst
vor einiger Zeit an die IGA-Mitglieder
verteilt wurde und zunächst eine Schulung
der Berater erfolgte, liegen bisher
kaum praktische Erfahrungen mit der
Anwendung vor. Die Praxis wird zeigen,
ob und wie der Kalkulator eine feste
Größe im betrieblichen Gesundheitsmanagement
wird und eine weite Verbreitung
innerhalb der Unternehmen findet.
Wie viel Unschärfe wird von den
Unternehmen akzeptiert?
Je nach Unternehmenskultur beziehungsweise
Konzernvorgaben wird von
Betrieben großer Wert auf konkrete
Kennzahlen gelegt. In der Praxis kam
dieses Verlangen allerdings nur relativ
selten vor, vor allem nicht bei kleinenund
mittelständischen Unternehmen
(KMU). Den Verantwortlichen dieser Firmen
reichte zumeist eine Orientierung
an wenigen Kennzahlen, zum Beispiel
die Entwicklung des Krankenstands
oder die Aufwendungen für die Entgeltfortzahlung,
um den Erfolg eines BGM
einzuschätzen. Gerade Mittelständler
werden oft von einem Bauchgefühl geleitet,
das viele von ihnen hat erfolgreich
werden lassen. Gefragt nach dem Nutzen,
den ihnen das BGM-Projekt gebracht
habe, kamen von diesen Mittelständlern
häufig Antworten wie diese: „Ich kann
das nicht genau beziffern, aber seitdem
haben wir weniger Ausfälle, die Stimmung
ist besser und die Störungen des
Betriebs sind weniger geworden.“ Das
Angebot, Aufwand und Ertrag des Gesundheitprojekts
zu berechnen, wurde
deshalb nur selten angenommen, ebenso
wie der Wunsch nach der Lieferung
von allen möglichen Kennzahlen für das
innerbetriebliche Controlling nur sehr
selten geäußert wurde.
Auf die Entwicklung des Krankenstands
und auf die Veränderungen einzelner
Krankheitsgruppen, die von den
Krankenkassen in ihren betrieblichen
Gesundheitsberichten dargestellt werden,
wurde allerdings stets sehr genau
geachtet, wobei man als Berater darauf
hinweisen musste, dass diese objektiven
Kriterien allein keine abschließende
Bewertung zulassen. Ergänzend
zu den harten Fakten Krankenstand und
Entgeltfortzahlung wurden von vielen
Betrieben auch die (subjektiven) Ergebnisse
von Mitarbeiterbefragungen ge­
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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de