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30 | Branchentrends | Jahrbuch Dialogmarketing 2013 |
Standort nimmt vielleicht nur Anrufe entgegen, die
aus Kapazitätsgründen nicht intern angenommen
werden können. Hat der Kundenbetreuer dann
keinen Zugriff auf die Kontakthistorie, ist die Ver-
ärgerung des Kunden vorprogrammiert.
Aber auch in der schriftlichen Kommunikation
liegen die Serviceprozesse häufig im Argen.
Schriftliche Anfragen werden mit kaum passen-
den Textbausteinen „beantwortet“ anstatt mit
einem raschen Telefonanruf, bei dem der Kun-
denbetreuer auch Nachfragen mit dem Kunden
im direkten Dialog klären kann. Und schon fast
legendär sind die Fälle, bei denen Kunden gera-
de ziemlich verärgert über mehrere schriftliche
Kontaktkanäle eine Reklamation vorantreiben
wollen, gleichzeitig aber einen Outbound-Anruf
des gleichen Unternehmens erhalten, der sie
zu einem Kauf oder einer Vertragsverlängerung
animieren soll.
Geradezu skurril mutet es da an, dass eini-
ge Dienstleister seit der Hochphase des Web
2.0-Zeitalters darauf beharren, für Kundenservice
gäbe es künftig sowieso nur noch eine sinnvolle
Kommunikationsplattform, nämlich das Social
Web mit Plattformen wie Facebook oder Twitter.
Solange allerdings noch nicht einmal die klassi-
schen Kontaktkanäle sinnvoll miteinander ver-
netzt sind, brauchen Unternehmen über Social
Media-Servicestrategien gar nicht nachzuden-
ken. Zumal es hier sowieso nur darum gehen
kann, Serviceanfragen auf Social Media-Plattfor-
men in normale Serviceprozesse zu überführen,
die in der Regel telefonisch oder schriftlich indivi-
duell erfolgen, aber jedenfalls nicht öffentlich auf
Facebook oder Twitter.
Durchgängige Serviceprozesse
erforderlich
Genau hier liegt nämlich die große Herausforde-
rung: Kundenserviceprozesse sollten unabhän-
gig vom Kontaktkanal aufgesetzt werden. Ein
sorgfältig definierter Serviceprozess und eine
zentrale Datenhaltung sind die Grundlage für
hochqualitativen Kundenservice. Hier lohnt es
sich, Zeit zu investieren. Über welchen Kom-
munikationskanal der Service dann erfolgt, ist
letztlich sekundär. Stimmt der Prozess nicht und
werden kundenbezogene Informationen nicht
zentral zusammengeführt, nutzt es auch nichts,
wenn ein Unternehmen alle Kontaktkanäle für
seine Kunden anbietet. Schlechter Service bleibt
schlechter Service – ob am Telefon, per E-Mail
oder über Twitter und auch, wenn er von Multi-
channel-Agents erbracht wird.
Bei der Strukturierung des Serviceprozesses soll-
ten Unternehmen darauf achten, dass der Prozess
durchgängig mit klaren Verantwortlichkeiten defi-
niert wird und dass „Prozesslöcher“ vermieden
werden. Auch wenn Unternehmen eine zentrale
Datenbank nutzen und die Kontaktkanäle mitein-
ander vernetzen, kann es nämlich an den Über-
gabepunkten, bei denen ein anderer interner oder
externer Kundenbetreuer oder Sachbearbeiter
die weitere Bearbeitung der Serviceanfrage über-
nimmt, zu Prozessfehlern kommen.
Insofern ist es auch im Sinne eines Quali-
tätsmanagements sinnvoll, zukünftig verstärkt
auf Multichannel-Kundenbetreuer zu setzen, da
hier die Anzahl der Übergabepunkte, beispiels-
weise zwischen telefonischem und schriftlichen
Kontakt, minimiert werden kann. Multichannel-
Kundenbetreuer sind in der Lage, die individuelle
Kundenanfrage auch unter Einsatz verschiedener
Kontaktkanäle abschließend zu bearbeiten. Infor-
mationsasymmetrien, die durch ungenaue oder
unvollständige Notizen von Kollegen entstehen,
werden so vermieden. Das reduziert Mehrfach-
kontakte und steigert die Kundenzufriedenheit.
Und aus Multichannel-fähig wird tatsächlich ein
Multichannel-Kundenservice. �