Manual per a la gestió de polítiques de promoció econòmica i ...

81
vector desenvolupament local en l’acció de govern. Des del convenciment
que són molt poques les decisions que es prenen des del govern
(local, regional o estatal) que no tenen repercussió directa o indirecta
en l’activitat econòmica, −sigui en positiu, és a dir, tot afavorint el seu
creixement, sigui en negatiu, tot limitant la seva expansió−, cal que el
futur d’aquestes polítiques passi per aprofundir en la corresponsabilitat
dels equips de govern i en la transversalitat de les seves actuacions.
NECESSITAT D’UNA VISIÓ TRANSVERSAL: LA PREMISSA
Un dels errors més freqüents de les polítiques de desenvolupament local
és la visió assistencialista d’aquestes polítiques per part dels dirigents
locals. Això afecta, especialment, la part de projectes i programes
d’ocupació, però també els de foment de l’activitat econòmica, ja que
un emprenedor és important com a aturat que decideix provar sort i
“se l’ha d’ajudar”, però no ho és com a professional que vol desenvolupar
els seus coneixements i les seves habilitats, o com a empresari
que vol crear riquesa.
Amb aquesta visió assistencialista, els programes de foment de l’activitat
econòmica són testimonials, en molts ajuntaments, o limitats a
l’àmbit de l’autoocupació bàsica, diríem. És freqüent trobar molts esforços
concentrats en la idea d’emprendre i la creació de l’empresa, i
cap suport al creixement d’aquestes empreses. Un exemple molt clar
són els vivers d’empresa. No es treballa la transició de la incubadora al
món real, i això fa que les microempreses es trobin amb dificultats per
MANUAL PER A LA GESTIÓ DE POLÍTIQUES DE PROMOCIÓ ECONÒMICA I DESENVOLUPAMENT LOCAL
trobar una localització que sigui adequada i aconseguir el finançament
necessari. La paradoxa es dóna quan un municipi ha dedicat esforços a
un emprenedor i aquest acaba marxant de la població perquè no li és
possible satisfer les noves necessitats que té l’empresa.
Accedir a l’empresa des del servei d’orientació (amb l’objectiu de buscar
ofertes de treball) i no des del “servei a les empreses” és un altre dels
errors habituals, perquè el discurs pot quedar esbiaixat i en certa manera
contaminat. A això, s’hi afegeix que els polígons on s’ubiquen aquestes
empreses són, també, els grans oblidats de la política municipal.
En aquest context, és freqüent trobar molts ajuntaments que prèviament
a la posada en marxa d’una nova actuació, encarreguen un estudi
d’oportunitats extern. Aquesta podria ser, però, una decisió poc estratègica.
Si volem posar en marxa un servei o un programa de suport a les
empreses, hem de recollir la informació directament de la font. Si ho
demanem a un tercer, estem posant en mans d’uns altres el coneixement
de les nostres empreses i els contactes. La manca de contacte directe pot
ser perjudicial més tard, a l’hora d’implementar el programa, sense descuidar
el fet que hi ha tot un coneixement del territori que, un cop acabat
l’estudi, s’esvaeix, per no recordar que molts estudis només serveixen
per omplir prestatges. Serà molt més estratègic que ens ajudin metodològicament
a preparar les visites (fase prèvia), el discurs, els qüestionaris,
la recollida d’informació i l’avaluació dels resultats (fase final).
Per utilitzar un símil universitari, podríem dir que la regidoria de Promoció
Econòmica és encara en molts municipis una “regidoria Maria”,
BLOC 4.3 El foment i la promoció de l’activitat econòmica