Elektroniski sagatavots arī Vidzemes Augstskolas 4. Studentu

162 163Kultūru atšķirību ietekme organizācijas komunikācijas un vadības procesosLielākā daļa intervēto vadītāju atzīst, ka pastāv noteiktas atšķirības mentalitātē, minot konkrētuspiemērus par bulgāriem, itāļiem, vāciešiem un citiem, taču tikai divi no vadītājiem uzreiz apgalvo, katam pievērš uzmanību un maina darba stilu vai sadarbības veidu tieši šī iemesla dēļ. Tas nav viegli, taču„tu visu laiku mācies no citiem. Tas arī tev liek atvērties” (jauniešu organizācija, intervija).Pārējie vadītāji citu kultūru neuzskata par iemeslu darba stila pielāgošanai vai citādas sadarbībasveidošanai, nekā strādājot tikai ar Latvijas iedzīvotājiem. Galvenie iemesli, no kuriem ir atkarīga vadībasun komunikācijas procesu maiņa, ir šādi: kultūras tradīciju izteiktība, sabiedriskās un profesionālās dzīveslīdzsvars un ārzemju darbinieku un klientu skaita attiecība pret kopējo darbinieku skaitu. „Neesamjau mēs no kaut kādas Āfrikas, esam no Eiropas un visi diezgan vienādi,” atzīst interneta reklāmasaģentūras vadītājs. No organizācijas viedokļa šī kultūras neizteiktība vērtējama neitrāli vai pat pozitīvi– jo vienlīdzīgākas ir kultūras, jo mazāk darba stilu nesaskaņu un komunikācijas „trokšņu”. Tāpat darbavidē vairāk tiek uzsvērta profesionālā joma, nevis kultūras atšķirības. Tulkošanas uzņēmuma vadītājapauž viedokli, ka „tas nacionālais nemaz vairs tā nav, tas ir vairāk kaut kādās virtuves lietās, ikdienasparadumos”, darbā ir „orientācija uz klientu” (tūrisma aģentūra), „fokuss uz produktu” (mārketingaaģentūra). Trešais iemesls – Latvijā lielākajā daļā multikulturālo uzņēmumu ārzemnieki ir mazā skaitāun ātri aklimatizējas. Hofstede un Hofstede (Hofstede & Hofstede, 2005:322) min, ka katrai valstij unreģionam ir sava vēsture, kas veidojusi to identitāti, vērtības un institūcijas. Varētu secināt, ka, darbakolektīvā ienākot sveštautiešiem, dažādo mentalitāšu dēļ izmainās sadarbības veids, īpaši vadības unkomunikācijas procesi. Taču intervēto vadītāju vidū dominē uzskats, ka Latvijas situācijā mājas kultūranav izteikti atšķirīga no citām kultūrām, tāpat dominē profesionālisms, kultūrai izpaužoties ārpus darba.Intervēto organizāciju vadītāji neuzskata, ka kultūra ir būtiskākais faktors, kas ietekmē vadības unkomunikācijas procesu maiņu multikulturālā vidē, jo Latvijai nav izteiktu konfliktējošu kultūras iezīmju,sadarbība pārsvarā notiek ar līdzīgām kultūrām, ārzemju darbinieku skaits ir salīdzinoši neliels, kā arīkultūras iezīmes vairāk izpaužas privātās dzīves sfērā, nevis darba vidē.Ietekmējošie faktori – darbinieku īpašības un organizācijas darbībaPārējie faktori, kas spēcīgi ietekmē organizāciju vadību un komunikāciju, iedalāmi divās tematiskajāsgrupās: darbinieku īpašības un ar organizācijas darbību saistītie aspekti. No pirmās grupas kā svarīgākolielākā daļa intervēto vadītāju min katra cilvēka atšķirīgo personību, raksturu un attieksmi pret procesiem.Pie šiem iemesliem pieskaitāma arī nespēja rast sadarbību tieši „ķīmijas” problēmu dēļ – cilvēki ir dažādiun nesaskaņas iespējamas starp jebkuru kultūru pārstāvjiem (mārketinga aģentūra, intervija). Vadībasstils un komunikācijas veids organizācijā noteikti ir jāpielāgo, taču kultūra nav noteicošā.Piemēram, tūrisma aģentūras vadītājs min latviešu zemo pašapziņu, kas traucē strādāt, arī izglītībasiestādes vadītājs min, ka Latvijas iedzīvotāju vēsturiskā bagāža patiesi ir ietekmējusi cilvēku spējasdomāt radoši. Tas kalpo par faktoru jebkura darbinieka izvēlē, neskatoties uz nacionālo piederību.Aplūkojot organizācijas iekšējo faktoru ietekmi, jāmin ārzemju darbinieka amats un organizācijasdarbības joma. Piemēram, inženiertehnisko pakalpojumu uzņēmuma personāldaļas vadītāja min – tākā cilvēks ir ļoti augstā vadības līmenī, pārējie darbinieki lielākoties vēršas pie viņa kā eksperta, unnerodas situācijas, kurās kultūrai būtu jāspēlē kāda loma sadarbības veida maiņā. Otrais organizācijainozīmīgais faktors, kas ietekmē vadības un komunikācijas procesus, ir paša uzņēmuma vērtības, kasnoteiktas vai nu formāli, vai ieviestas neformāli pēc dibinātāju un īpašnieku personīgajiem uzskatiem,tiem veidojoties par stabilu organizācijas filozofiju. Piemēram, interneta reklāmas aģentūras vadītājs irpārliecināts, ka uzņēmumā apvienojušies cilvēki, kas naudu neuzskata par primāro mērķi, bet vairākraugās uz izaugsmi un attīstību, „strādāt tā, lai nevienam nebūtu slikti” (interneta reklāmas aģentūra,intervija). Tiek domāts, kā veicināt darbinieku personīgo izaugsmi, apmierinātību ar darbu un tamlīdzīgi.Pēc vadītāju domām, šādi vienojošie faktori ir daudz nozīmīgāki par etniskajām iezīmēm. Šis viedoklissaskan ar vispārējo daudzveidības vadības filozofiju. Pēc Lokvudas (Lockwood, 2005:7) daudzveidībasvadība kā vispārējs koncepts sniedz šādas galvenās vērtības: vienlīdzība, cieņa, iespējas visiem, kasnodrošina tālākas priekšrocības – veido iespējas attīstībai, elastībai un adaptācijai tirgū gan darbiniekam,gan organizācijai.Svarīgākais Latvijas un ārzemju darbinieku sadarbībā ir profesionālo mērķu sasniegšana kopīgiemspēkiem. Zināma pielāgošanās nepieciešama atšķirīgo redzējumu dēļ, kas vairāk raksturojami neviskā kultūras atšķirības, bet daudzveidība pēc būtības – darbinieka individuālās iezīmes un organizācijasraksturotāji (ieņemamie amati, darbības joma, iekšējā kultūra un organizācijas vērtības).Problēmas multikulturālas organizācijas darbāVairāki vadītāji vispirms min grūtības piesaistīt un iesaistīt ārzemju darbiniekus, kas attiecas tieši uzLatvijas situāciju. Nepieciešams nokārtot darba atļaujas un nodrošināt pietiekamu algas apjomu, līdzar to ārzemnieku piesaistīšana bieži bijusi vai nu ļoti mērķtiecīgs lēmums vai apstākļu izmantošana. Tasspilgti atklājas jau ievadā minētajā Providus pētījumā (Akule, Kaša, Ķešāne, Kazmirkevičs, Bjeņickis,Hadlstons, 2008) – Latvijas birokrātiskā sistēma neveicina multikulturālu uzņēmumu veidošanos.Otrkārt, viena no lielākajām problēmām starptautiskajā sadarbībā un darbā ar multikulturāludarbaspēku, ir valoda. Tā ir papildu slodze darbiniekiem, un vienlaikus darbojas kā barjera. Piemēram,gan interneta reklāmas, gan mārketinga aģentūra min gadījumus no klientu apkalpošanā – latviskirunājošam cilvēkam darbs var nesanākt tik labi, ja jāstrādā ar ārzemju klientiem, jo darbība nav tikoperatīva, nepieciešams pārslēgties no vienas valodas uz otru. Valoda uzskatāma par vienu no papildu„trokšņiem” komunikācijas procesā, ko aprakstījis Zaremba (2006:300). Ir dažāds izpausmes un arīuztveres veids. Apstiprinās Sapīra Vorfa (Sapir-Whorf) pieņēmums, ka vārdi ietekmē spēju formulēt(spēja domāt ir atkarīga no valodas, kurā domājam), līdz ar to atšķirīgās valodās runājošām grupām,būs grūtāk saprasties, jo katram ir sava perspektīva. Taču vadītāju pieredze liecina, ka spēja formulētir tikai viena daļa no komunikācijas procesa, tajā ziņa, kurai jāsasniedz galamērķis, ir daudz svarīgāka.Trūkst arī vietējo zināšanu par darba vidi un tirgu, kas, no vienas puses, var apgrūtināt paša ārzemjudarbinieka darbu, un, no otras, mazina vietējo darbinieku uzticību ārzemju darbinieka spējām.Trešā iemeslu grupa ir personīgā adaptācija vietējā vidē un saskarsme ar vietējiem darbiniekiem, kasnav tieši iesaistīti ikdienas darbā. Jauniešu centra vadītāja min pašu ārzemju darbinieku nonākšanu„krīzes posmā”, kad tiek saprasts, ka brīvprātīgajiem pašiem jābūt aktīviem, jādarbojas, jārada sava vide,lai svešajā valstī justos labi un veiktos arī darbi. Tas sasaucas ar Hofstedes un Hofstedes (Hofstede &Hofstede, 2005:323-327) aprakstīto akulturācijas loku – adaptācijas process sastāv no četrām fāzēm,no kurām vissmagākais ir kultūršoka periods, kas sākas pēc tā sauktā medusmēneša par prieku unsajūsmu atrasties jaunā svešā zemē.Pēc interviju analīzes var secināt, ka zināmas atšķirības sadarbības veidā, vadības un komunikācijasprocesos multikulturālu organizāciju darbā pastāv un daudzveidība ir jāvada. Jāatceras, ka Latvijādaudzveidība nav radusies sabiedrības pārmaiņu rezultātā, apstākļu sakritības dēļ vienā darbavietāapvienojot dažādas etniskās izcelsmes cilvēkus. Latvijā vairāk jāpievēršas tieši vienkāršām, pašuuzņēmumu spēkiem veidotām vadlīnijām daudzveidības vadības ieviešanas posmā.Visizplatītākās grūtības multikulturālas organizācijas darbā tiek saistītas ar darbinieku piesaisti(birokrātijas apjoms, algu līmenis), vietējo zināšanu trūkumu (valodas barjera, zināšanas par vietējodarba vidi) un starppersonu komunikāciju (sadarbība ar kolēģiem un partneriem, pielāgošanās sociālajaividei).Vadītāja loma multikulturālas organizācijas procesosVadītāji apzinās daudzveidības nozīmi etniskajā aspektā – dažādo kultūras pārstāvju uzņemšanakolektīvā lielākajā daļā gadījumā bijusi mērķtiecīga un apsvērti arī dažādi blakus faktori. Tikusi ievērotaVidzemes Augstskolas 4.Studentu pētniecisko darbu konferences rakstu krājumsVidzemes Augstskolas 4.Studentu pētniecisko darbu konferences rakstu krājums