Elektroniski sagatavots arī Vidzemes Augstskolas 4. Studentu

164 165galvenā daudzveidības vērtība – kultūru, ideju un atšķirīgu perspektīvu sadarbība, lai veicinātu radošumuun inovācijas, uzlabotu organizācijas sniegumu (Lockwood, 2005:4). Apskatot problēmu risinājumus,jākoncentrējas ne tikai uz veidu, kā tos veikt, bet arī analizējot, kurš ir atbildīgais par šiem procesiem. Paršo intervētie vadītāji ir līdzīgās domās – galvenais risinājums jebkurā sarežģījumu gadījumā ir sarunasun savstarpēja domu apmaiņa, bet šos procesus jāuzmana, jāvēro un jāvada pašam vadītājam.Vadītāja loma problēmu risināšanā ir primārā – jādod iespēja izteikties, jāpielāgojas, jāvelta vairākuzmanības, jāaprunājas ne tikai par darbu, bet personīgākām lietām, jo „neviena situācija nav nevadāma”(mārketinga aģentūra, intervija). Intervijās paustie viedokļi saskan ar autoru teikto – multikulturālāsorganizācijās vadītājs ir „padotais saviem padotajiem” (Hofstede & Hofstede, 2005:368). Pēc Stīvensa(Stevens et al., 2008:125) izvirzītā visaptverošā multikulturālisma modeļa – arī ar grūtībām jātiek galā,skatoties uz organizāciju kopumā. Nepieciešams attīstīt piederības sajūtu, ticību un uzticību organizācijai,strādāt pie iekšējās motivācijas un apmierinātības, starpgrupu attiecībām, iesaistīt visus darbiniekus. Arīintervētie vadītāji ir pārliecināti, ka vadība un komunikācija atšķiras, taču tas nenotiek tik daudz kultūrasietekmē, kā vispār kopējās daudzveidības dēļ. Daudzi vadītāji labprāt izmanto „apstaigāšanas vadības”pieeju (Ford, 2004:6) – vienkāršas sarunas ar darbiniekiem, lai sniegtu atbalstu, sekotu līdzi notiekošajamun pēc iespējas ātrāk risinātu radušās problēmas. Sarunas un izskaidrošana ir arī optimālākie problēmurisinājumi. Tas attiecas gan uz ikdienas neskaidrībām, gan lielākiem konfliktiem – „lai visas puses zina,ko kurš no kura gaida” (jauniešu centrs, intervija). Nepieciešams izskaidrot arī valsts realitāti, lai nerastosproblēmas, darbojoties ārpus organizācijas.Vismaz daļa Latvijas organizāciju par visērtāko pieeju daudzveidības vadībai ir atzinuši asimilācijasrīcībpolitiku, kas nosaka, ka minoritāšu vai migrantu pārstāvjiem būtu jākļūst tādiem kā apkārtējieun jāzaudē savs atšķirīgums, jeb, kā to nosaucis Stīvens ar kolēģiem (Stevens, Plaut, Sanchez-Burks,2008:120), atšķirību aklumu – visi darbinieki tiek uztverti vienādi, pielāgojot vadību un komunikācijuindividuālajām spējām un īpatnībām.Apstiprinot literatūras apskatu, arī Latvijas organizācijās daudzveidības procesos, to skaitā, problēmurisināšanā, visnozīmīgākā loma ir vadītājam, kura pienākums ir sekot līdzi organizācijā notiekošajam unmērķtiecīgi vadīt daudzveidību.Nepieciešamās prasmes darbam multikulturālā organizācijāPēc interviju apkopošanas jāsecina, ka nepieciešamās prasmes lielākoties saskan ar vispārējonepieciešamo sagatavotību jebkuram darbiniekam multikulturālā uzņēmumā, kas tiks aprakstītasturpmāk, tomēr vairāk tiek uzsvērta iniciatīva un zināma veida kontrole. Tieši tas ir vadītāja uzdevums; toatzīst vairāki no intervētājiem vadītājiem. Arī autori (Chang, Tharenou, 2004:59-60) apraksta, ka blakuskultūras prasmēm (tajā skaitā empātija, mācīšanās no darba, komunikācija un citas), ļoti nozīmīgas irvispārējās vadības spējas un personīgais stils. Tieši to nosaka katras konkrētās organizācijas iedibinātāatmosfēra, nospraustie mērķi un tradīcijas.Pārsvarā dominē pieeja, kas pauž „mēs visi esam vienādi” (Lockwood, 2005:5); Latvijā organizācijuvadītāji nebūt to nedomā kā atšķirību ignorēšanu, vairāk akcentējot prasmes un iemaņas, kas noder arījebkurā citā sadarbībā, piemēram, ar atšķirīgos uzskatos esošiem Latvijas kolēģiem. No darbiniekiemnepieciešamajām iezīmēm visbiežāk tiek minēta apziņa par sadarbības mērķi, profesionālismasaglabāšana un izpratne par darba uzdevumiem. Šādā veidā daudzveidība tiek ievirzīta pozitīvāgultnē, uzsverot vienojošos faktorus, kas saveduši kopā dažādās kultūras. Apstiprinās Trompenāra(Trompenaars, 2005:204) viedoklis, ka nav nepieciešams atteikties no savas kultūras un uzskatiem, jocilvēki, kas pārāk asimilējas, kļūst vājāki un vieglāk manipulējami. Tādējādi organizācijas, pievēršotiesprofesionālajiem mērķiem, nekādā ziņā neietekmē viena vai otra cilvēka kultūru, bet, balstoties uzvienojošo, gūst veiksmīgus rezultātus.personīgajām iezīmēm kā pirmā tiek minēta iecietība, kuru varētu nosaukt arī par atvērtību un elastībudomāšanā. Jauniešu organizācijas vadītāja apgalvo, ka ļoti svarīgas ir arī novērošanas un klausīšanāsprasmes, kas saskan ar Salo-Lī (Salo-Lee, 2007:80) secinājumiem, jo, lai veidotu dialogu, vispirmsjāiemācās klausīties un jāizprot otra komunikācijas puse. Kultūras sapratne (cultural sensitivity) un citaskultūru izpratnes prasmes nemaz netiek pieminētas tik bieži – ir nepieciešama vispārēja izpratne, tačuar augstākminētajām spējām to iespējams kompensēt. Arī autoru sniegtajā definīcijā (Wood, Landry &Bloomfield, citēts pēc Salo-Lee, 2007:75) galvenie atslēgas vārdi ir sapratne, nozīmju atrašana, spējanovērtēt, salīdzināt, atšifrēt.Interesants ir vairāku vadītāju atzinums, ka par pārējām prasmēm ne mazāk svarīga iezīme ir vēlmemēģināt un mēģinājumi sadarboties. Valoda ir nozīmīga, bet nav pats nozīmīgākais, apskatot prasmes. Jo,ja cilvēks ir motivēts, to spēj apgūt praktiski jebkurš, nepieciešami vien pamati, lai uzsāktu komunikāciju.Svarīgāka tendence – ir jāmaina domāšana un jāmēģina darboties un sadarboties, neskatoties uzvizuālajām vai citādi ātri pamanāmajām atšķirībām. Kā precīzi atzīmē tulkošanas uzņēmuma vadītāja:„Mēs jau visi esam tikai cilvēki un esam kaut ko iedomājušies savās galvās”. (Tulkošanas uzņēmums,intervija).Lai veiksmīgi darbotos multikulturālā organizācijā, ikvienam darbiniekam nepieciešama zināmasagatavotība. Nozīmīga ir vadītāja iesaiste, darbinieku atlase un personīgās prasmes.Labā prakse multikulturālu organizāciju komunikācijas un vadības procesosVeiksmīgai starpkultūru komunikācijai nepieciešami trīs posmi: apzināšanās, zināšanas un prasmes(Hofstede & Hofstede, 2005:358-359). Šajā gadījumā to iespējams attiecināt uz visiem organizācijasprocesiem. Lai gan process ir individuāls, organizācijas spēkos ir atbalstīt un palīdzēt, lai labāk justosgan pats ārzemnieks, gan viņa kolēģi visā organizācijā. Pēc problēmu analīzes var secināt, ka visustrīs galvenos problēmu lokus (darbinieku iesaiste, vietējās zināšanas un adaptācija), iespējams risinātar atbalsta sistēmas izveidi. Darbinieku iesaistē nepieciešama aktīva sabiedrības un, galvenais, valsts,līdzdalība, lai vispār būtu iespējams darboties ar ārzemju darbaspēku un veidot multikulturālasorganizācijas. Pēc tam iespējami risinājumi organizācijā.Kā vieni no veidiem, kas tiek ieviesti multikulturālo organizāciju ietvaros vai būtu vēlami ideālajāgadījumā, ir semināri un apmācības, pieredzes apmaiņa par kultūras un īpaši saskarsmes jautājumiem,kas risina otro problēmu loku – vietējo zināšanu trūkumu. Tomēr atbalstam jānoris arī neformālā veidā –tas risinātu un uzlabotu grūtības, kas rodas starppersonu un individuālajā līmenī saistībā ar adaptāciju.„Var rīkot seminārus, cik grib, bet tajā brīdī, kad reāli tas pašam būs jādara un jāizdzīvo, tad arī sapratīstā nozīmi.” (Tulkošanas uzņēmums, intervija). Arī sociālo dzīvi, piemēram, kontaktu veidošanu undarbinieka integrāciju vietējā vidē tulkošanas uzņēmuma vadītāja uzskata par ārzemnieka pienākumu.Pašu ārzemnieku aktivitāte tiek atzīmēta arī Kanādas pētnieku darbā (A Profile of the InterculturallyEffective Person, 2000:4) – zināšanas un sagatavotība galamērķiem ir tikpat svarīgas kā personīgās unprofesionālās prasmes.Tiek atzīmēti arī trūkumi, par tiem visprecīzākais ir tūrisma aģentūras vadītājs – lai veidotu atbalstapasākumus, nepieciešams ienesīgs bizness. Atbalsta sistēma lielā mērā saskan ar problēmurisinājumiem. Tas liek secināt, ka problēmu daudzums ir ievērojami mazāks, ja atbalsta sistēma irizveidota, negaidot grūtību rašanos un ieviesta kā organizācijas procesu sastāvdaļa.Izveidojot atbalsta sistēmu, kas veicina komunikāciju, informācijas apmaiņu, izglītošanu unpašizglītošanos par daudzveidības jautājumiem, sniedzot praktisku atbalstu un paplašinot redzesloku,iespējams izvairīties no problēmām multikulturāla darbaspēka vadības un komunikācijas procesos.Nevalstiskajās organizācijās situācija ir atšķirīga no biznesa uzņēmumiem to specifikas dēļ, tādēļvairāk uzmanības tiek pievērsts cilvēku darbības motivēšanai un personīgu kontaktu veidošanai. NoVidzemes Augstskolas 4.Studentu pētniecisko darbu konferences rakstu krājumsVidzemes Augstskolas 4.Studentu pētniecisko darbu konferences rakstu krājums