Een postmoderne kijk op cultuurverandering - DSpace at Open ...

moeilijk te achterhalen en niet eenmalig te veranderen en zeker niet los te zien van de rituelen,
helden en symbolen waarin ze tot uitdrukking komen. De schillen aan de buitenkant zijn veel
gemakkelijker te herkennen en eenvoudiger te veranderen. (Sanders en Neuijen, 1987).
2.3.6 Cameron en Quinn
Cameron en Quinn beschrijven organisatiecultuur volgens het model van de concurrerende waarden.
Binnen het model van de concurrerende waarden bestaan vier verschillende profielen:
- de familiecultuur;
- de adhocratiecultuur;
- de marktcultuur;
- en de hiërarchische cultuur.
De familiecultuur kenmerkt zich door een vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar
gemeen hebben. De betrokkenheid naar de organisatie toe is groot, net zo als loyaliteit en traditie.
De leiders, of het management van de organisatie, worden beschouwd als mentor.
Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van de ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant
en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwork, participatie en consensus.
De adhocratiecultuur is te typeren als ondernemend en creatief. Medewerkers steken hun nek uit en
durven risico’s te nemen. Het management wordt gezien als innovators en risiconemers. De nadruk
ligt op groei van de organisatie en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de
beschikking hebben over nieuwe producten en diensten. Individueel initiatief en vrijheid wordt door
de organisatie bevorderd.
De marktcultuur is te karakteriseren als resultaatgericht waarin de grootste zorg uitgaat naar
afronding van het werk. Medewerkers zijn competitief ingesteld en doelgericht. Het management
is hard en veeleisend. In de organisatie ligt een sterke nadruk op winnen en successen behalen.
De organisatie richt zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en
doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie.
De organisatorische stijl is er een van niets en niemand ontziende competitie.
De hiërarchische cultuur kenmerkt zich door een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving.
Procedures bepalen wat medewerkers moeten doen. Voor het management is een
efficiënte soepel draaiende organisatie van cruciaal belang. Stabiliteit en resultaten in combinatie
met een efficiënte uitvoering van de werkzaamheden zijn van groot belang in de organisatie. Daar
tegenover staat dat het management moet zorgen voor zekerheid van de baan en voorspelbaarheid.
Lage kosten, betrouwbare leveringen en een efficiënte uitvoering van de werkzaamheden worden als
succesvol gedefinieerd in de organisatie.
Iedere organisatie kan in principe binnen één van deze profielen geplaatst worden op basis van de
gemeenschappelijke kenmerken (Cameron en Quinn, 1999).
Cameron en Quinn (1999) geven een algemene definitie van het begrip organisatiecultuur:
De cultuur van een organisatie weerspiegelt zich in de waarden die er worden gekoesterd,
de dominante leiderschapstijlen, de taal en de symbolen, de procedures en vaste regels en de
definities van succes die de organisatie uniek maken.
Cameron en Quinn zijn zich ervan bewust dat binnen een organisatie meerdere subculturen kunnen
bestaan, in de vorm van afdelingen, functiegebieden en productieafdelingen. Maar zij signaleren ook
dat ieder onderdeel van de organisatie elementen bevat die kenmerkend zijn voor de gehele
organisatie. Op basis van deze gemeenschappelijke kenmerken van een organisatie hebben zij de
organisatiecultuur verdeeld in een viertal organisatiecultuurprofielen.
Een postmoderne kijk op cultuurverandering
22