Een postmoderne kijk op cultuurverandering - DSpace at Open ...

verschijnsel van zelfregulering. Deze attractors bevorderen bepaalde gedragingen en beperken
andere (van Eijnatten, 2002). Attractors die zelforganisatie, op gang kunnen brengen zijn:
interne conflicten, onderbreking van de productie, verlies van controle en het mislukken van
operationele plannen.
De variabele ”transforming exchanges” geeft aan dat medewerkers voortdurend veranderingen
creëren doordat ze met elkaar in interactie zijn. Door continu te experimenteren met verschillende
gedragspatronen kunnen leden een complex adaptief systeem veranderen. Gedragspatronen die
worden geassocieerd met gunstige resultaten, worden bekrachtigd en in de micro-omgeving (de
afdeling waartoe iemand behoort) als leidraad gebruikt voor het uitvoeren van werkzaamheden en
activiteiten. Het CAS kan gezien worden als een netwerk van actoren, die met elkaar in relatie staan
en die volgens bepaalde, relatief eenvoudige regels gezamenlijk invloed uitoefenen op de organisatie
in zijn totaliteit. De nieuwe gedragspatronen kunnen zich door middel van dit netwerk voortplanten
door de gehele organisatie.
Want, zo verklaren Olson en Eoyang, elke verandering op micro-niveau beïnvloedt de organisatie in
zijn geheel, net zoals elke verandering op macro-niveau de verschillende delen van de organisatie
beïnvloedt.
Homan (2005) onderscheidt in zijn verandermodel drie verschillende leerruimtes om veranderingen
te faciliteren: het opschudden van de mentale kussens gevolgd door de experimenteer- en leerruimte
en tenslotte de routiniseer-ruimte. Deze ruimten omvatten elk een bepaalde configuratie van
krachten die nodig zijn om deze zelforganiserende veranderingsprocessen te faciliteren.
Om deze zelforganiserende processen te laten ontstaan zal eerst de noodzaak van de verandering
onderkent moeten worden. Homan noemt dit de ”attentiefase” waarin de medewerkers beseffen dat
er nu echt iets moet gebeuren omdat ze zelf een probleem hebben waarbij ze onder ogen zien dat er
iets mis is met hun huidige werkwijzen en gedragspatronen. Alleen dan zijn medewerkers bereidt
om aandacht te besteden aan alternatieve denkbeelden, afwijkende omgevingsinformatie en nieuwe
visies. In deze fase is het van belang de medewerkers op zoveel mogelijke manieren in contact te
laten komen met een zo breed mogelijk palet aan informatie zodat zij hun bestaande
werkelijkheidsconstructies in een nieuw daglicht kunnen stellen. Homan benadrukt daarbij het
belang van de kwaliteit van de informatie input, deze zal moeten bestaan uit:
- het benadrukken van de veranderingsnoodzaak; waarom moet die cultuur zonodig veranderen.
Waar liggen de bedreigingen maar ook de kansen en wat zijn de gevolgen voor de medewerkers.
Want alleen als echt duidelijk is dat de medewerker zelf een probleem heeft dan pas is hij bereid
tot actie in de vorm van het selecteren van nieuwe informatie.
- het stellen van grenzen; in de vorm van, bijvoorbeeld, een nieuwe strategie van het management
waarbij het verbeteren van de klantgerichtheid en de resultaatgerichtheid centraal staan.
Hierdoor ontstaat de diversiteit die nodig is om tot nieuwe werkelijkheidsconstructies te komen.
In dit zoekproces is het handig om handvatten en opstapjes te geven die richting geven aan de
verandering binnen de organisatie, zoals tijdsplanningen, heldere informatie, een duidelijke visie
en voldoende gelegenheid om invloed uit te oefenen op de verschillende gebeurtenissen. Om de
veranderenergie op peil te houden is het aangeven van de grenzen wat wel en wat niet mag
veranderen van belang.
- nieuwe generatieve relaties; door medewerkers in contact te brengen met collega’s die geheel
anders tegen de werkelijkheid aankijken kunnen de bestaande werkelijkheidsconstructies
worden veranderd. Want medewerkers hebben de neiging om de werkelijkheid steeds op
dezelfde manier te construeren. Om een proces van cultuurverandering op gang te brengen is het
herstellen van het interactienetwerk in de organisatie een belangrijke voorwaarde om bestaande
gedragspatronen aan te vullen met nieuwe en deze te verspreiden. Doordat de verschillende
afdelingen niet los van elkaar staan, maar binnen een relatienetwerk, in voortdurende sociale
interactie met elkaar staan kunnen de gedragspatronen zich verder verspreiden over de rest van
Een postmoderne kijk op cultuurverandering
35