Een postmoderne kijk op cultuurverandering - DSpace at Open ...

3. Organisatiegebonden tegenover professioneel
In een organisatiegebonden onderneming wordt de identiteit van de medewerker als eerste bepaald
door zijn lidmaatschap van de organisatie. De op het werk geldende normen, gelden ook thuis.
Mensen hebben het idee dat ze aangenomen worden op basis van hun sociale achtergrond en het
afkomstig zijn van de ”juiste” familie. In professionele culturen scheiden medewerkers juist werk en
privé. Het beroep van de medewerkers bepaalt in eerste instantie de identiteit. Deze medewerkers
zijn van mening, dat ze aangenomen zijn op basis van hun geschiktheid voor het werk.
4. Open tegenover gesloten
Mensen in een organisatie met een open karakter hebben het gevoel dat hun organisatie openstaat
voor nieuwe mensen en buitenlanders. Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis.
In gesloten organisatieculturen zien de medewerkers in de organisatie hun organisatie als gesloten en
geheimzinnig, zelfs voor de eigen medewerkers.
5. Strakke tegenover losse controle
Deze dimensie heeft betrekking op de sterkte van de interne structuur; de mate van controle en
discipline. In een losse cultuur heeft men overwegend het gevoel dat niemand aan kosten denkt, dat
niemand zich aan vergadertijden houdt en dat er veel grappen gemaakt worden over het werk en de
organisatie. Er zijn veel ongeschreven codes wat betreft kleding en gewenst gedrag. Een strakke
structuur kenmerkt zich daarentegen door veel controle vanuit de leiding en discipline van de
medewerkers.
6. Pragmatisch tegenover normatief
In pragmatisch ingestelde culturen ligt de nadruk op het tegemoet komen aan de wensen van de
klant. Resultaten zijn belangrijker dan het strikt volgen van de procedures. Dit wijst op een flexibele
houding inzake eerlijkheid en ethiek bij het zaken doen. Medewerkers in normatief ingestelde
organisaties geven aan dat de nadruk ligt op het correct toepassen van procedures. Correcte
procedures zijn belangrijker dan resultaten. Men heeft het gevoel dat de organisatie een nuttige
bijdrage levert aan de samenleving.
Door na te gaan hoe een organisatie scoort op de verschillende dimensies, krijg je niet alleen een
indruk van de huidige organisatiecultuur, maar ook een beschrijving van de gewenste cultuur.
Confrontatie van de ist- en soll- situatie richt de aandacht op veranderpunten.
In hun onderzoek is de sterkte van de organisatiecultuur gemeten door naar de homogeniteit van de
antwoorden op alle vragen van de vragenlijst te kijken. Nemen medewerkers de manier waarop het
op het werk toegaat op ongeveer dezelfde manier waar, dan is er sprake van een sterke cultuur.
Lopen de waarnemingen van medewerkers uiteen of zijn ze zelfs strijdig met elkaar, dan is er sprake
van een zwakke, heterogene cultuur.
Cameron en Quinn
Cameron en Quinn ontwikkelden een meetinstrument om de bestaande organisatiecultuur te
onderzoeken. Daarnaast bieden de auteurs een theoretisch kader voor het begrijpen van de
organisatiecultuur en een systematische strategie voor verandering van zowel de cultuur van de
organisatie als het gedrag van de individuele leden daarvan.
Managers kunnen deze hulpmiddelen gebruiken voor het geven van leiding aan het proces van
cultuurverandering, en daarnaast zoeken naar mogelijkheden om hun eigen stijl en capaciteiten te
laten sporen met de eisen die de toekomstige omgeving van de organisatie daaraan zal stellen.
Om deze doelstellingen te realiseren maken Cameron en Quinn gebruik van een aantal door hun in
de praktijk gebruikte processen, modellen en instrumenten. Voor het diagnosticeren van de
organisatiecultuur gebruiken zij het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).
Dit instrument is opgebouwd vanuit het model van de concurrerende waarden. Het model van de
Een postmoderne kijk op cultuurverandering
62