Een postmoderne kijk op cultuurverandering - DSpace at Open ...

Verzelfstandiging
Per 1 januari 2004 is het CBS een ZBO (Zelfstandig Bestuurs Orgaan) geworden. De status is
hiermee bereikt, maar stelt de organisatie ook voor een aantal uitdagingen. In het bijzonder de
eigen verantwoordelijkheid van de organisatie en de met de ZBO-status gepaard gegane inboeking
van doelmatigheidswinsten die nog ingevuld dienen te worden.
Bovengenoemde ontwikkelingen hebben effect op alle organisatie onderdelen van het CBS.
Als reactie op deze ontwikkelingen is bij de reorganisatie van 2002 het CBS omgevormd van een
productgerichte (een medewerker is van begin tot eind betrokken bij ”zijn” statistiek) naar een
procesgerichte organisatie (medewerkers werken aan één onderdeel van het statistische proces).
De productgeorganiseerde organisatie waarin de afzonderlijke geproduceerde statistieken centraal
stonden, is veranderd in een procesgeoriënteerde organisatie. Door wederzijdse afhankelijkheden
tussen de processen te organiseren, wilde het CBS de samenwerking tussen de diverse onderdelen
stimuleren. Bovendien maakte een procesgeoriënteerde organisatie een einde aan de diverse
”koninkrijkjes” in de vorm van 80 ”stovepipes”, die in de productgeoriënteerde organisatie
bestonden. Het CBS is er echter nog niet in geslaagd alle statistieken volledig ”te knippen”. Het is
wel de bedoeling dat dit uiteindelijk gaat gebeuren. Ondanks deze kanteling vindt samenwerking
tussen de onderdelen maar tot op zekere hoogte plaats, zeker als het gaat over dezelfde type
werkzaamheden verspreidt over de vestigingen Heerlen en Voorburg. Het blijft een continu
aandachtspunt van het CBS.
Organisatiecultuur CBS
In het jaar 2002 heeft de directie van het CBS de nieuwe strategie voor het Bureau vastgesteld. Bij
die nieuwe strategie, die vooral gericht is op het verbeteren van de produktieprocessen en klantgerichtheid,
hoort ook een nieuwe organisatiecultuur. De huidige CBS cultuur wordt voornamelijk
als familiecultuur (Cameron en Quinn 1997) getypeerd. Een organisatie die familiegedrag of een
familiecultuur vertoont is een gesloten en intern gerichte organisatie. Goede interpersoonlijke
contacten zijn erg belangrijk. Daarnaast moet het in de familiecultuur vooral gezellig en leuk zijn.
De medewerkers van het CBS zijn vooral volgend ingesteld en weinig kritisch ten opzichte van de
organisatie en zichzelf. Iedereen heeft zo zijn eigen koninkrijkje. Ook de vestigingen Voorburg en
Heerlen ”communiceren” als koninkrijken met elkaar, ieder vanuit zijn eigen (regionale) belangen
zonder een gemeenschappelijk (uit)gedragen visie en strategie.
Deze cultuur kon zonder het bestaan van het CBS aan te tasten voortbestaan zolang de omgeving
van het CBS stabiel blijft. Nu het CBS geconfronteerd wordt met taakstellingen en de door het
kabinet opgelegde nieuwe waarneemstrategie heeft zij grote moeite haar organisatie, processen en
werkwijzen aan deze drastisch gewijzigde omstandigheden aan te passen. De nieuwe werkwijze
vraagt een cultuuromslag van zowel de managers als van de medewerkers, die vooralsnog niet heeft
plaatsgevonden. De oude waarden van het CBS die hun grondslag vinden in door de medewerkers
van het CBS als vanzelfsprekend aangenomen onderliggende uitgangspunten zijn hieraan
hoofdzakelijk debet. Deze oude waarden opruimen en inruilen voor nieuwe op de nieuwe strategie
geënte richtinggevende, vertrouwenwekkende waarden is de uitdaging waar het management van het
CBS voor staat. Gezien de volgzame en (defensief) afwachtende instelling van de langzittende
medewerkers speelt het management de hoofdrol bij het starten en begeleiden van het noodzakelijke
cultuurveranderingsproces.
De noodzaak van cultuurverandering
Uit diverse onderzoeken (Cameron en Quinn, 1999; Vandenput, 2004; De Moor, 2005) blijkt dat
als oorzaak van het mislukken van de gewenste organisatorische veranderingen het meest wordt
aangegeven dat verzuimd is de organisatiecultuur te veranderen. Als we naar de huidige cultuur
Een postmoderne kijk op cultuurverandering
68