Een postmoderne kijk op cultuurverandering - DSpace at Open ...

met het ”erbij willen horen” zwaarder dan andere waarden, zoals het mogelijk inhoudelijk niet eens
zijn met de groepsnorm (Aardema, 2005).
Als men de neiging heeft de bestaande werkelijkheidsbeelden te stabiliseren, hoe ontstaat er dan toch
verandering (lees: cultuurverandering)?
Axelrod en Cohen (2001) noemen in relatie tot verandering het belang van variatie in ideeën,
normen, waarden, gedragspatronen, samenwerkingsrelaties, ervaringen en gebeurtenissen. In dat
kader wijzen zij op de verschillen die zijn waar te nemen tussen diverse afdelingen van een
organisatie, bijvoorbeeld de verkoopafdeling versus de productieafdeling, of voorstanders van
resultaatgericht werken en zij die meer gericht zijn op sociale verhoudingen.
Termeer (2006) geeft aan dat variëteit te bevorderen is door mensen uit verschillende afdelingen met
elkaar in contact te brengen. Het bezoeken van congressen, het uitnodigen van interessante sprekers,
het organiseren van een debat of het tijdelijk uitwisselen van medewerkers zijn bekende vormen.
Het importeren van voldoende variëteit is dus van belang om een proces van dialoogvorming op
gang te brengen. Immers nieuwe gezichtspunten vergroten de ambiguiteit. En juist het bestaan van
een zekere mate van ambiguiteit kan mensen ertoe aanzetten om al sensemakend met elkaar in
interactie te gaan, om te begrijpen wat de ambiguiteit nu precies voor hen betekent.
Dit betekent dat dit proces van cultuurverandering en –vernieuwing begint wanneer mensen
besluiten samen iets te doen, en daarmee gekoppeld gedrag gaan creëren, om zo de vigerende
ambiguiteit te reduceren (Weick, 1979). Het proces van betekenisconstructie dat begint altijd met
een opmerking of een gedrag van een of meerdere personen die dit als een openingsbod inbrengen in
het gesprek. Dit kan een idee, een kreet of een visie zijn waar mensen hun eigen ideeën in
projecteren. Gedurende het interactieproces en gaandeweg de serie gedragingen van betrokkenen
begint dit openingsbod steeds meer steun te krijgen en dus steeds meer aanhangers. De motieven om
dat te doen kunnen weliswaar erg verschillen maar toch ontstaat er op den duur een groep mensen
die zich al interacterend losjes verbonden weten met een bepaalde kreet, een bepaald gedachtegoed,
een bepaalde nieuwe werkelijkheidsdefinitie.
Op deze wijze kan een organisatiecultuur dus in beweging komen en kan een bestaande of gewenste
cultuur worden vertaald naar concrete oplossingen die aansluiten bij de lokale realiteiten.
Al experimenterend, al uitproberend komt men tot gedeelde opvattingen over de situatie.
Opvattingen die op hun beurt vervolgens als een soort ”magnetisch Noorden” gaan gelden voor
toekomstige betekenisgevingen aan organisationele gebeurtenissen.
Homan (2005) noemt als voorwaarde voor het op een dergelijke manier succesvol te kunnen
experimenteren het aanbrengen van een ”holding environment”, een veilige ruimte waar
medewerkers vrij kunnen experimenteren met nieuwe werkwijzen, fouten kunnen maken en risico’s
kunnen lopen zonder dat ze daar meteen op worden afgerekend.
Want het ontwikkelen van nieuwe betekenissen vergt een zekere veiligheid, onderling vertrouwen en
openheid. Als men bij experimenten meteen wordt afgerekend op fouten, dan is de veiligheid te
gering om echt vernieuwend bezig te kunnen zijn.
Cultuurverandering is zo bezien dus een doorgaand proces van aanpassingen aan en experimenteren
met dagelijkse gebeurtenissen, uitzonderingen, kansen en onvoorziene ontwikkelingen.
Op basis van feedbackloops, van collega’s en managers, wordt het proces van betekenisconstructie
waar nodig beïnvloed en gefaciliteerd. Mensen produceren zo al improviserend veranderingen op
een lokaal micro-niveau. Verandering is hierin emergent wat inhoudt dat nieuwe patronen van
organiseren ontstaan zonder a-priori intenties. Het feit dat de veranderingen zich op micro-niveau
voordoen wil niet zeggen dat ze triviaal zijn. Iedere verandering creëert de condities voor verdere
doorbraken en innovaties. Kleine adaptieve veranderingen kunnen cumuleren en uiteindelijk grote
institutionele verandering genereren (Termeer, 2006; Teisman, 2005).
Het is juist in dit lokale interactie-proces waarbij managers en medewerkers al experimenterend en
op elkaar reagerend tot nieuwe sense makings komen over de werkelijkheid. De geboorteplaats van
cultuurverandering is dus het groeien van nieuwe lokale betekenisconstructies, van nieuwe verhalen
Een postmoderne kijk op cultuurverandering
42