Een Vlaamse spiegel - Nederlandse Vereniging voor Kriminologie

Voor een beter inzicht in efficiency (doing the thing right) en effectiviteit
(doing the right things) gaat bij activiteitsstatistieken de aandacht meer en
meer naar prestatie- en performantiemetingen, zoals aanrij- en interventietijd,
ophelderingsgraad, aantal aanhoudingen en opsluitingen, en criminaliteitsindicatoren.
De activiteitsstatistieken geven dus ook een beeld van werklast en werkdruk.
Een prognose van de werkdruk is dan mogelijk in relatie met de verwachte
evolutie van relevante parameters (aantal inwoners, aantal voertuigen, aantal
aangekondigde evenementen, …). Op basis hiervan zou de politiecapaciteit
kunnen gedoseerd worden (Vander Beken e.a., 2003: 110). Toch is
herverdeling van capaciteit geen oefening die frequent kan herhaald worden,
tenzij als stuurinstrument voor herschikkingen bij natuurlijke uitval van
personeel, zoals pensionering. Actueel gaat, zeker in Nederland, ook binnen
politie en justitie veel aandacht naar kwaliteitsmanagement, inmiddels een
modewoord zowel in binnen- als in buitenland (Depré e.a., 2002: 473-494;
Bruggeman en Vereecken, 1999: 24-26). Het betekent concreet: goed beheer
van de middelen, verhogen van efficiëntie en effectiviteit van beleid, en
het verbeteren van systemen voor het afleggen van verantwoording. Een
cliëntgerichte focus is daarbij essentieel. Prestatiesturing omvat ‘missiondriven
government’ en ‘result-oriented government’. Het eerste richt zich
op het realiseren van de kerndoelstellingen – de missie vormt de basis voor
resultaatafspraken – het tweede draagt bij tot inzicht in het succes en falen van
het beleid en biedt ook de mogelijkheid met negatieve en positieve sancties het
functioneren van de organisatie bij te sturen. Voor het afleveren van maatwerk
zijn prestatiemeetsystemen essentieel, en systemen die voldoen aan criteria
van betrouwbaarheid en geldigheid, van legitimiteit – worden maatstaven door
iedereen als zinvol geaccepteerd – en van functionaliteit.
Informatie over middelen, activiteiten, prestaties en effecten spelen een
belangrijke rol. Hierbij dient rekening gehouden met het moment waarop
men zich in de beleids- en beheerscyclus bevindt: bij de ontwikkeling van het
beleid, eventueel als onderdeel van de opmaak van een prestatiebegroting; bij
de uitvoering of bij de evaluatie, bijvoorbeeld in het kader van een audit.
Kwaliteitsbevordering
Er zijn verschillende modellen om kwaliteit te bevorderen. ISO-normen
worden gebruikt om een kwaliteitssysteem te ontwikkelen met standaardisatie
van de productieprocessen. De Balanced Business Scorecard (BSC) integreert
vier meetsystemen, vanuit financieel perspectief, dat van de klant, interne
processen, en innovatie en lerend vermogen. BSC is in de eerste plaats
een meetinstrument, waarbij de kritieke succesfactoren vastgelegd en de
prestatiedoelstelling in concrete meetcriteria omgezet wordt.
Het European Foundation for Quality Management (EFQM) is een
zelf-sturingmodel waarmee organisaties door zelf-evaluatie integrale
kwaliteitszorg kunnen evalueren in organisatorische en resultaatgerichte
aandachtsgebieden. Te onderscheiden zijn ‘enablers’: leiderschap, beleid en
strategie, medewerkers, partnerschappen, middelen en processen, en ‘results’:
W. Bruggeman - Niet te vergelijken? Politiestatistiek in België en Nederland
45