Verslag - Buitenlandse Zaken - Belgium

• aandacht voor gezamenlijke reflectie en leren;
• een flexibele procesbenadering voor planning en budgettering hanteren;
• focus op het afleggen van rekenschap voor resultaten, zowel naar de doelgroepen
als de financierende instanties;
• duidelijke meerwaarde in de samenwerking die verder reikt dan een eenmalige
financieringsrelatie;
• uitgewerkte strategie en traject m.b.t. de looptijd van het partnerschap en een
onderbouwde exit-strategie.
Erg opvallend in de evaluatie is het systematisch ontbreken van harmonisatie tussen de
externe financierders (NNGO’s en andere donoren) die met een zelfde partnerorganisatie
samenwerken, op een tweetal uitzonderingen na. Een tweede pijnpunt omvat het gebrek
aan onderbouwde exit-strategieën bij een grote meerderheid van de partnerschappen. In
een aantal gevallen werd vastgesteld dat eerder opgebouwde capaciteiten verloren
gingen nadat partnerorganisaties moesten terugvallen op overlevingstrategieën door het
niet kunnen opvangen van het vertrek van Belgische financieringskanalen.
Aanbevelingen
Aanbeveling 1 – NNGO’s zouden partnerovereenkomsten kunnen afsluiten die verder
gaan dan het contract m.b.t. een specifiek programma/project. De nieuwe richtlijnen
van DGOS mbt de partnerovereenkomsten voor het 2011-2013 programma geven hier
een aanzet toe. Indien de NGO’s dit niet wensen op te nemen in de overeenkomst, kan
overwogen worden om het bijvoorbeeld via een Memorandum of Understanding te
regelen. In dergelijke overeenkomsten kunnen de gedeelde principes en waarden
geëxpliciteerd en een gedeeld begrip van ‘steun aan capaciteitsversterking’ opgenomen
worden. Dergelijke overeenkomsten kunnen een perspectief of een traject inbouwen
m.b.t. de (maximale) duurtijd van de partnerrelatie.
Aanbeveling 2 – NNGO’s staan voor de belangrijke uitdaging om meer onderbouwde
exit strategieën uit te werken binnen hun partnerschappen, die verder gaan dan het
vroegtijdig aankondigen van het vertrek of zoeken naar alternatieve donoren voor een
partner. Dit veronderstelt een doordachte strategie bij de start van een partnerschap,
het uittekenen van een flexibel traject voor de samenwerking, de verkenning van
alternatieve vormen van CV voor het verhogen van de financiële en institutionele
duurzaamheid van partners.
Aanbeveling 3 – De NNGO’s kunnen de administratieve overlast bij hun partners
verlagen en de relevantie van hun CV acties verhogen door deze meer te harmoniseren
met andere financierders van de partnerorganisaties. Daarbij zouden de Belgische
NGO’s hun partners meer via hun eigen lokale rapporteringsystemen kunnen laten
werken waarbij de Belgische NGO de vertaalslag maakt van de ontvangen informatie
naar de door DGOS opgelegde kaders. Dat moet toelaten om op een meer flexibele
manier bestaande M&E systemen van de partner te gebruiken.
De NNGO’s, met steun van de federatie, kunnen in dialoog treden met DGOS en
andere backdonors om rapporteringvereisten minder vormelijk vast te leggen maar
eerder op basis van de noodzakelijke informatienoden die gedekt dienen te worden.
4.2 Capaciteitsversterking als motor voor armoedebestrijding
en de promotie van democratisch bestuur
De 7 individuele landenrapporten illustreren op een gevarieerde wijze waarom CV van
civiele maatschappij actoren in het Zuiden meer aandacht verdient in de
ontwikkelingspraktijk dan het nu krijgt. We identificeerden twee belangrijke rationales
100