empreendedorismo - Anje

Empreendedorismo
Alguns erros frequentes cometidos nos processos de gestão da mudança (António Bento):
• A pressão dos prazos conduz frequentemente a menosprezar a fase de pesquisa de informação e
diagnóstico da empresa - a prática sugere que quanto mais documentada e dissecada for a análise do
passado / actual, a montante, menos tempo se consome nas fases posteriores dos processos de gestão
da mudança, com a consequente diminuição de custos
• A definição da estratégia da gestão da mudança pode não ser bem sucedida caso não se identifiquem
de forma inequívoca as áreas prioritárias.
• Outro dos erros frequentes é não documentar no plano estratégico da gestão da mudança todas as
acções e métricas a adoptar, bem como produtos resultantes de cada acção
• Outro erro frequente é dar por assumido o processo após validação pela gestão de topo do documento
de planeamento estratégico da gestão da mudança. Tão importante como esta validação é a validação
do planeamento operacional por toda a organização e do orçamento da gestão da mudança pela gestão
de topo.
• Défice no timing e nos conteúdos a comunicar à organização
• Ausência de “festejos” dos casos de sucesso no tempo imediatamente posterior às evidências
• Omissão de situações de insucesso
• Ausência de partilha adequada de feedback nas equipas de coordenação da gestão da mudança
• Ênfase nos indicadores quantitativos, quer de sucesso, quer de insucesso, em detrimento de indicadores
qualitativos muitas vezes tradutores de grandes oportunidades de melhoria
• Não auscultação da organização ao longo do processo
• Não dar o exemplo de comprometimento ao longo de todo o processo (sponsor / gestão de topo,
coordenador global da mudança, equipa de gestão da mudança) – este é um dos factos mais
comprometedores do sucesso dos projectos / processos de gestão da mudança
• Não comunicação a toda a organização dos resultados e conclusões de todo o processo
• Não recompensar, por parte da gestão de topo, os sucessos e a concretização de objectivos,
• Não reconhecer, por parte da gestão de topo, os erros cometidos e a aprendizagem possível com os
mesmos.
A inteligência emocional como ferramenta da mudança
A inteligência emocional define-se como a parte da inteligência social que envolve a capacidade de monitorizar
quer as emoções próprias quer as das outras pessoas, de fazer a discriminação entre essas emoções e
de usar essa informação para orientar o raciocínio e as acções. As pessoas emocionalmente inteligentes
são capazes de reconhecer e usar os seus estados emocionais, assim como os das outras pessoas, para
resolver problemas e orientar comportamentos. Isso não quer dizer que sejam constantemente “simpáticas”
ou que sejam emocionalmente expressivas. As pessoas emocionalmente inteligentes têm mais capacidade
para influenciar outras pessoas e conseguir atingir posições de liderança em áreas onde as aptidões sociais
fazem a diferença.
A maioria das empresas, de forma muito conveniente, ignora as emoções. E no pior dos casos, considera as
emoções negativas, irracionais e prejudiciais à empresa. Todavia, o trabalho é uma experiência inerentemente
emocional. As emoções são um factor intrínseco da natureza humana e não podem ser artificialmente
segregadas entre a vida pessoal - em que os sentimentos são permitidos - e a actividade profissional - em
que a lógica racional é preferida.
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